Management 3.0 Exercise

Home Forums Management 3.0 Exercise

This category contains 2 topics, and was last updated by  admin 2 years, 5 months ago.

    • Forum
    • Topics
    • Posts
    • Freshness
    • Business guild

      มาร่วมพูดคุยเกี่ยวกับ Business guild ได้ที่นี่

    • Topics: 0
      Posts: 0
    • No Topics
    • Exploration day

      มาร่วมพูดคุยเกี่ยวกับ Exploration day ได้ที่นี่

    • Topics: 0
      Posts: 0
    • No Topics
    • Feedback wraps

      มาร่วมพูดคุยและแชร์ประสบการณ์เกี่ยวกับ Feedback wraps ได้ที่นี่

    • Topics: 0
      Posts: 0
    • No Topics
    • Happiness door

      มาร่วมพูดคุยและแชร์ประสบการณ์เกี่ยวกับ Happiness door ได้ที่นี่

    • Topics: 0
      Posts: 0
    • No Topics
    • Identity Symbol

      Identity Symbols

      www.management30.com/identity-symbols

      จงเปลี่ยนเรื่องธรรมดาสามัญ ให้กลายเป็นสัญลักษณ์ที่เปล่งประกาย  แล้วผู้ชมจะขนลุก

      Rapth Waldo Emerson, American essayist(1803-1882)

       

      เอกลักษณ์นั้นเป็นสิ่งที่สำคัญมากสำหรับเป้าหมายและค่านิยมขององค์กร   องค์กรจะมีเอกลักษณ์ได้ก็ต่อเมื่อคนในองค์กรต้องการที่จะเชื่อมตัวเองเข้ากับสัญลักษณ์ที่แสดงเอกลักษณ์ขององค์กรนั้นนั้น    Management ที่ดีจึงควรที่จะมีหน้าที่ในชักชวนให้เกิดการสร้างสัญลักษณ์ขององค์กรโดยคนในองค์กรเอง  เพื่อแสดงเอกลักษณ์ร่วมกันของคนในองค์กร

      ผมเดินทางบ่อยมากครับ แต่ไม่ว่าผมจะอยู่ส่วนไหนของโลก  ผมมักจะแอบยิ้มเล็กๆอยู่เสมอเวลาที่เห็นโลโก้ของ KLM, ING, Philips หรือ Unilever  ผมเคยแม้กระทั่งถ่ายรูปแผ่นโฆษณาสโลแกนของไฮเนเก้นที่ผูกติดไว้กับด้านหลังเครื่องบินที่ร่อนอยู่เหนือเมืองชิคาโกด้วยซ้ำ ทำไมล่ะ? ผมไม่กินเบียร์ด้วยซ้ำ!  นั่นเพราะว่าบริษัทเหล่านี้มาจากเนเธอร์แลนด์ และผมก็มาจากเนเธอร์แลนด์เช่นเดียวกัน 

      คุณไม่ต้องหาเหตุผลอะไรในการกระทำพวกนี้ของผมหรอกครับ เวลาที่ผมอยู่ต่างประเทศ  ผมพยายามหลีกเลี่ยงคนดัทช์ด้วยซ้ำ  เพราะผมมักพบว่าพวกเขานั้นมีรสนิยมไม่ค่อยดี ทำตัวค่อนข้างน่าเบื่อ แล้วก็ไม่ค่อยมีมารยาทเท่าไหร่   อ๊ะๆ แต่อย่าสะกดชื่อผมผิดนะครับ ชื่อของผมคือ Jurgen ไม่ใช่ Jürgen ผมเป็นคนเนเธอร์แลนด์นะครับ ไม่ใช่คนเยอรมัน

      นอกจากนั้นผมเองก็ทำตัวไม่ค่อยเหมือนชาวดัทช์เท่าไหร่  ผมอาจจะเป็นชาวดัทช์คนเดียวที่ไม่ได้เป็นแฟนบอลของสโมสรใดเลยในเนเธอร์แลนด์  ผมไม่เคยเข้าร่วมงานวันคล้ายวันพระราชสมภพของกษัตริย์  ผมไม่แคร์กับเรื่อง หมวกชีสหรือกางเกงสิงโต (เป็นประเด็นทางสังคมที่คนเยอรมันมักใช้ล้อเลียนคนเนเธอร์แลนด์)  อย่างไรก็ตามตอนที่ผมอยู่ต่างประเทศ ผมจะกระหยิ่มยิ้มย่องใจเสมอเวลาที่ผมใส่เสื้อสีส้ม  ผมมีเสื้อยืดที่เขียนว่า Amsterdam ไว้กลางอกด้วยซ้ำ  แต่ผมไม่เคยใส่มันที่เนเธอร์แลนด์เลย  เพราะจริงๆแล้วบ้านของผมอยู่ใน Rotterdam ซึ่งเป็นเมืองคู่แข่งของ Amsterdam  อย่างที่ผมบอกไปแล้วครับ  มันไม่มีอะไรที่เป็นเหตุผลเท่าไหร่หรอก

      แล้วกับคุณล่ะ? คุณจะภูมิใจมั้ยหากต้องใส่เสื้อยืดที่มีลายตรงกลางเป็นรูปธงชาติ หรือชื่อประเทศของคุณ? เสื้อที่มีชื่อแฟนของคุณตัวใหญ่ๆ? เสื้อที่วาดโดยลูกๆของคุณ? เสื้อที่มีตราของสโมสรฟุตบอลที่คุณชอบหรือชื่อของพรรคการเมืองที่คุณลงคะแนนให้?

      แล้วกับเสื้อโลโก้ของบริษัทที่คุณทำงานอยู่ล่ะครับ คุณอยากใส่เสื้อตัวนั้นรึเปล่า?

      Identity Management

      การ Manage เอกลักษณ์  คือการสร้างความรู้สึกความเป็นเจ้าของ   หากชุมชนไม่มีชื่อหรือภาพที่ชัดเจน  มันก็ยากที่จะสร้างความรู้สึกถึงการเป็นเจ้าของให้กับคนที่เกี่ยวข้องกับชุมชนนั้นได้  ลองคิดเล่นๆว่าถ้าคุณอยู่ในครอบครัวๆหนึ่งที่คุณจะต้องจัดการกับทั้งสมาชิกในครอบครัว ประวัติของครอบครัว สมบัติของครอบครัว  ธรรมเนียมของครอบครัว  โดยที่ครอบครัวนี้ไม่มีนามสกุล มันจะเป็นเรื่องยากแค่ไหน   สำหรับ ทีม องค์กร หรือกลุ่มต่างๆ ก็เช่นกันครับ  หากว่าคุณต้องการสร้างให้คนรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มและปรับเป้าหมายส่วนตัวเพื่อให้เข้ากันกับเป้าหมายของกลุ่มด้วยแล้ว  ชื่อและภาพของกลุ่มนั้นเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้เลย

       

      การ Manage เอกลักษณ์  คือการสร้างความรู้สึกความเป็นเจ้าของ

       

      การกระทำอะไรบางอย่างอย่างต่อเนื่องนั้นทำให้เกิดเอกลักษณ์ขึ้น  ส่วนเอกลักษณ์ของกลุ่มนั้นก็ส่งอิทธิพลให้คนในกลุ่มแสดงการกระทำบางอย่างออกมาเช่นกัน  เอกลักษณ์ของกลุ่มและการกระทำนั้นจำเป็นต้องสอดคล้องกัน ไม่เช่นนั้นเอกลักษณ์ก็ไม่ใช่เอกลักษณ์อีกต่อไป

      ความสอดคล้องนั้นคือการกระทำอะไรบางอย่างที่บ่งบอกถึงตัวตนของคุณอย่างสม่ำเสมอ  เอกลักษณ์และการกระทำนั้นต้องการความสม่ำเสมอและไปในทางเดียวกัน ความสอดคล้องนั้นไม่เหมือนการปีนเขาที่พอไปถึงยอด ปักธง แล้วจบ  มันเป็นวิถีที่ต้องปฏิบัติต่อเนื่องไปเรื่อยๆไม่มีวันสิ้นสุด และมันไม่ใช่เรื่องง่ายเลย   แต่ถ้าหากเมื่อใดที่ องค์กร บริษัท หรือทีมนั้นมีความสอดคล้องกันเกิดขึ้น  เรื่องราวมหัศจรรย์ทั้งหลายก็จะตามมา  ผู้จัดการคงไม่ใช่คนที่จะสร้างความสอดคล้องขึ้นมา  แต่ก็เป็นกำลังหลักที่จะช่วยสนับสนุนให้มันเกิดขึ้นมาได้ 

      Lissack, The Interaction of Complexity and Management

       

      เอกลักษณ์นั้นเป็นเรื่องที่ซับซ้อนครับ  คนๆหนึ่งอาจมีสัญชาติของประเทศหนึ่งประเทศใด(หรือบางคนอาจมีหลายสัญชาติ) ในขณะเดียวกันคนๆนี้ก็สามารถเป็นสมาชิกของสโมสรฟุตบอลสักที่   เป็นแฟนคลับของพรรคการเมืองใดสักพรรค อาจนับถือศาสนาใดสักศาสนา และก็อาจจะเป็นสมาชิกของสโมสรอีกร้อยหรือพันสโมสรไปพร้อมๆกัน  เราเห็นสภาพความทับซ้อนของเอกลักษณ์แบบนี้กันได้ทั่วไป   มันจะแปลกอะไรครับ ที่เราอยากจะทำงานกับทีมเจ๋งๆ แล้วเราก็อยากทำอะไรของตัวเองไปพร้อมๆกัน   หรือบางครั้งเราก็อยากจะปาร์ตี้กับเพื่อนๆยันเช้า ในขณะที่จะต้องส่งลูกไปเรียนวันรุ่งขึ้น

      ภายในองค์กรก็มีหลายเอกลักษณ์ได้เช่นกันครับ  ตั้งแต่เอกลักษณ์ของปัจเจกบุคคล เอกลักษณ์ของทีม เอกลักษณ์ของแผนก เอกลักษณ์ของหน่วยงาน เอกลักษณ์ของบริษัท  เอกลักษณ์ทั้งหมดนี้สามารถทับซ้อนกันได้  คนบางคนอาจจะอยากอยู่ในทีมผู้บริหาร แต่ในขณะเดียวกันก็ยังอยากอยู่ในทีมผู้ผลิต  คนบางคนอยากจะเป็นดีไซเนอร์ในโปรเจ็คใดโปรเจ็คหนึ่ง ในขณะเดียวกันเขาก็อยากที่จะมีส่วนร่วมกับชมรมดีไซเนอร์ที่ทำงานหลายๆโปรเจ็คพร้อมกัน  การมีเอกลักษณ์หลายๆอย่างพร้อมกันนั้นไม่ใช่เรื่องผิดอะไรครับ  และผมเองก็คิดว่า Management ควรจะกระตุ้นให้คนในองค์กรมีเอกลักษณ์ที่หลากหลายด้วยซ้ำ

       

      มนุษย์คือผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการตัวตน  พวกเราต้องต่อรอง ละทิ้งและรักษา ตัวตนมากมายของเราไว้ตลอดเวลา  เช่นเดียวกันกับองค์กร  องค์กรนั้นก็มีตัวตนอันหลากหลายที่เปลี่ยนแปลงไปมาอยู่ตลอด  และองค์กรก็ต้องจัดการกับตัวตนของตนเองตลอดเวลาเช่นกัน

      Kurtz and Snowden, “Bramble Bushes in a Thicket”

       

      เอกลักษณ์นั้นจำเป็นต่อการสร้างเป้าหมายและค่านิยมขององค์กรเป็นอย่างยิ่ง เพราะหากไม่มีเอกลักษณ์ ความรู้สึกของการเป็นเจ้าของก็จะไม่เกิดขึ้น  และเมื่อคนในองค์กรไม่รู้สึกว่าพวกเขาเป็นเจ้าขององค์กร  พวกเขาก็ไม่มีเหตุผลที่จะต้องแคร์เป้าหมายหรือค่านิยมพวกนั้น  [Irons, “Social Learning, Collaboration, and Team Identity”]   หลายครั้งที่เราเห็นพนักงานบางคนเห็นแก่ตัว โดยที่ไม่สนว่าองค์กรที่เขาอยู่นั้นจะเป็นอย่างไร  เอกลักษณ์นั้นจะช่วยลดการเกิดเหตุการณ์แบบนี้ลงได้ [Baer, “How a Sense of Community Could Transform Selfish Workers”]   การที่คนในองค์กรรู้สึกถึงความมีเอกลักษณ์  จะสร้างให้เกิดความรู้สึกเป็นเผ่าพันธุ์เดียวกันขึ้น  และความกดดันจากคนในเผ่าก็เป็นวิธีต่อสู้กับความเห็นแก่ตัวที่ดีที่สุดวิธีหนึ่งเลยล่ะครับ [Appelo, How to Change the World]

       

      ——————

      ความเห็นแก่ตัว

      ใน Complexity science มีเรื่องที่น่าสนใจมากอย่างหนึ่งคือ มันบอกไว้ว่าเราทุกคนนั้นมีความเห็นแก่ตัว และก็ทำงานแบบขอไปทีกันทั้งนั้น  ยกตัวอย่างเช่นหากคุณทำงานอย่างดีที่สุดสำหรับทีมที่คุณอยู่ นั่นอาจจะเป็นประโยชน์สูงสุดสำหรับทีม แต่ไม่ใช่สิ่งที่มีประโยชน์สูงสุดต่อองค์กรก็ได้  แปลว่าคุณก็ยังทำงานแบบขอไปทีอยู่(เพราะคุณไม่ได้ทำเพื่อประโยชน์สูงสุดขององค์กร)   และถ้าหากคุณทำงานเพื่อประโยชน์สูงสุดสำหรับองค์กรของคุณ มันก็ยังอาจจะเป็นการเห็นแก่ตัวอยู่ดี  เพราะคุณก็ยังคงไม่ได้ทำสิ่งที่ดีที่สุดให้กับประเทศที่คุณอยู่   และคุณก็คงเคยเห็นตัวอย่างของคนที่บอกว่าตัวเองกำลังทำเพื่อประโยชน์สูงสุดสุดสำหรับประเทศใช่มั้ยครับ  ว่าผลลัพธ์มันเป็นยังไง?
      ——————

       

      เราสามารถรับมือกับความเห็นแก่ตัวและการทำงานแบบขอไปทีในทุกระดับขององค์กรด้วยการใช้เอกลักษณ์เท่านั้น   สมองของมนุษย์นั้นต้องจัดการถ่วงดุลกันระหว่างเอกลักษณ์ที่มีมากมายหลากหลายของตนเองอยู่แล้ว  เมื่อผู้คนรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของเอกลักษณ์ที่เข้มแข็ง  พวกเขาก็จะหาความสมดุลระหว่างการทำเพื่อตัวเองกับทำเพื่อกลุ่มใหม่ จงปล่อยให้เขาได้ตัดสินใจในสิ่งนี้ด้วยตัวเองครับ  มันไม่ใช่เรื่องผิดปกติอะไรที่เราจะต้องทำเพื่อตัวเองและทำเพื่อกลุ่มไปพร้อมๆกัน หลายๆครั้งมันก็ขัดแย้งกัน และเราต้องหาจุดสมดุลของมันเอง  ผมเองก็ต้องทำเช่นกัน  ผมต้องหาสมดุลระหว่างความต้องการของแฟน เพื่อน และครอบครัวของผม กับงานที่ผมทำ  ผมต้องหาสมดุลระหว่าง งานกิจกรรมของ Management 3.0 กับความต้องการของ Happy Melly  บริษัทแม่ของHappy Melly และแบรนด์พันธมิตรของ Happy Melly และผมต้องหาสมดุลกับเรื่องอีกเป็นร้อยเป็นพันเรื่องอยู่ตลอดเวลา

      เมื่อผู้คนรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของเอกลักษณ์กลุ่มที่เข้มแข็ง  พวกเขาก็จะหาความสมดุลระหว่างการทำเพื่อตัวเองกับทำเพื่อกลุ่มใหม่ จงปล่อยให้เขาได้ตัดสินใจในสิ่งนี้ด้วยตัวเอง

      ผมไม่สามารถทราบได้ครับว่า ว่าหากองค์กรของคุณปรับสมดุลใหม่แล้วจะเกิดผลเสียอะไรขึ้นตามมา  แต่ผมรู้ว่าทีม แผนก หรือบริษัทที่มีเอกลักษณ์กะปลกกะเปลี้ยนั้นจะต้องประสบปัญหากับคนในองค์กรที่ไม่เข้าใจและไม่ใส่ใจกับเป้าหมายและค่านิยมภายในแน่นอน

       

      ขอบเขตเบลอๆ

      การสร้างเอกลักษณ์ร่วมนั้นจะทำให้เราสามารถแยกคนที่อยู่ในเผ่าและไม่ได้อยู่ในเผ่าออกจากกันได้ ซึ่งการที่ผู้คนรู้สึกว่าตัวเองแตกต่างจากผู้อื่นก็จะทำให้เขาคนนั้นเกิดความภาคภูมิใจ  แต่หลายครั้งเราเองก็ไม่สามารถแยกคนในกับคนนอกได้อย่างชัดเจน  หลายครั้งก็เกิดจากการที่แต่ละคนตีความ “เอกลักษณ์ร่วม” แตกต่างกันไป  แต่นี่ไม่ใช่ปัญหาครับ  ขอเพียงแค่ทุกๆคนรู้ว่าคนอื่นๆตีความหมายอย่างไรกันบ้าง  ยิ่งกว่านั้นความไม่ชัดเจน  ไอเดียที่ขัดแย้งกัน จะยิ่งช่วยให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ขึ้นมาอีกด้วย [Irons, “SOcial Learning, Collaboration, and Team Identity”]  ครับ ตราบใดที่ทุกคนทราบถึงมุมมองที่แตกต่างของคนอื่นๆ และรู้วิธีที่จะจัดการกับมันยังไง  ขอบเขตเบลอๆนั้นคือข้อได้เปรียบด้วยซ้ำ 

      อย่างไรก็ตามหากมีคนที่เป็นสมาชิกของกลุ่มหลายกลุ่มที่เอกลักษณ์ของกลุ่มนั้นใกล้เคียงกันทั้งในแง่ขอบเขตและระดับ(เช่น ทีม 2 ทีม  แผนก 2 แผนก หรือบริษัท 2 บริษัท)  เขาก็ควรจะเลือกกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งขึ้นมาเป็น อันที่สำคัญกว่า  ยกตัวอย่างเช่น มันยากมากที่เราจะเป็นแฟนบอลของทีมในพรีเมียร์ลีกสองทีมในเวลาเดียวกัน  คนที่เป็นลูกครึ่งนั้นก็มักจะรู้สึกว่าตัวเองเป็นคนของประเทศหนึ่งมากกว่าอีกประเทศหนึ่ง   ซึ่งมันทำให้ผมคิดถึงคำถามที่ว่า  “หากคุณเป็นลูกครึ่งแล้วทีมชาติทั้งสองของคุณต้องมาแข่งบอลกัน คุณจะเชียร์ทีมไหน”  สำหรับผู้คนในองค์กรนั้นก็เช่นเดียวกัน พวกเขาจะมีทีมที่เขาเชียร์มากกว่าอยู่แล้ว   ผมเคยได้ยินโค้ชคนหนึ่งแนะนำกฏ 60% คือ เราควรใช้เวลามากกว่า 60% กับทีมใดทีมหนึ่งหนึ่ง แผนกใดแผนกหนึ่ง หรือองค์กรใดองค์กรหนึ่ง  ส่วนเวลาที่เหลือนั้นจะเอาไปใช้ทำอะไร ยังไง กับใครก็ได้

       

      สัญลักษณ์กลุ่ม

      ถึงการสร้างเอกลักษณ์กลุ่มจะเป็นเรื่องสำคัญ  แต่มันก็ไม่ใช่เรื่องที่จะทำได้ง่ายๆครับ  มันต้องเกิดขึ้นเองตามธรรมชาติของมัน  เราไม่สามารถที่จะบังคับมันได้(ถึงแม้ว่าคุณจะบังคับให้มันเกิดขึ้นได้ แต่คุณก็จะสร้างได้แค่สัญลักษณ์ แต่ไม่ใช่เอกลักษณ์)  มันต้องใช้เวลาในการฟูมฟัก ความรู้สึกการเป็นเจ้าของ ทีม แผนก หรือองค์กรขึ้นมา [Magic of Teams,”Constructing a Tean Identity”]  แค่การให้ผู้คนมาอยู่ในห้องเดียวกันหรือตึกเดียวกันนั้นยังไม่เพียงพอจะทำให้เกิดเอกลักษณ์กลุ่มได้   แต่อย่าเพิ่งเครียดไปครับ มีบางอย่างที่คุณสามารถที่จะทำได้เพื่อการนำไปสู่การสร้างเอกลักษณ์กลุ่ม

      ถามความเห็นจากทีมของคุณ เรื่อง “สัญลักษณ์” ครับ

      ในตอนที่ผมกับแฟนจัดงานแต่งงาน  ผมทำเว็บไซต์ง่ายๆขึ้นมาเพื่อให้ข้อมูลกับแขกที่จะมาร่วมงาน  ผมปิ๊งไอเดียขึ้นมาว่าธีมของเว็บไซต์นี้น่าจะเป็นธีมหมากับแมว  และเราก็ชอบมันมากๆ  มันไม่ได้เพียงอยู่ในเว็บไซต์เท่านั้น  เราใช้มันกับทุกที่ตั้งแต่ลูกโป่งของงาน ลังกล่องใส่ของในงาน หรือกระทั่งชุดที่แขกจะใส่มางาน ทุกๆอย่างในงานแต่งของเราเต็มไปด้วยภาพของสัตว์คู่รักนี้  แขกของเราชอบมันมาก  ยิ่งถ้าหากพูดถึงเรื่องเอกลักษณ์แล้ว มาสค็อตหมาแมวของเรานั้นกินดอกกุหลาบขาวขาดเลยครับ

      ด้วยเหตุผลเดียวกันครับ หากคุณต้องการสร้างสโมสรของคนที่รักชีวิตการแต่งงานของตัวเอง  ลองตั้งชื่อสโมสร โลโก้ และมาสค็อตขึ้นมาครับ  ยกตัวอย่างเช่น ครั้งหนึ่งผมชวนให้ทีมที่ทำระบบ intranet ของบริษัท สร้างเอกลักษณ์กลุ่มขึ้นมา  และเหตุการณ์สนุกๆก็เริ่มขึ้นครับ  พวกเขาตั้งชื่อตัวเองว่า “The A-team” (เป็นชื่อซีรีส์ แอ็คชั่นผจญภัย เรื่องดังในช่วงยุค 80 เนื้อหาเกี่ยวกับการทหารรับจ้างกลุ่มนึงที่มีฝีมือดีมากแต่ถูกขับออกมาจากกองทัพสหรัฐ และออกมารับภารกิจต่างๆเอง พวกเขาเก่งในการแก้ปัญหาเฉพาะหน้ามาก) และใช้รูปของ B.A Baracus, Hannibal, Face, Murdock(ตัวละครใน A team) เพื่อแสดงว่าทีมของเขาเป็นนักแก้ไขปัญหา    นักเรียนคนหนึ่งในเวิร์กช็อปของผมได้เล่าให้ผมฟังว่า test ทีมของเขา (ทีมที่ทำด้าน testing โปรแกรม) นั้นเรียกตัวเองว่า “Black Ninja”  และจะใส่ชุดดำเสมอเวลาที่พวกเขาไล่ล่าหาจุดบกพร่องของโปรแกรม   ที่ ResearchGate บริษัทแห่งหนึ่งในเบอร์ลินที่ผมเข้าไป ได้บอกกับผมว่า ทุกทีมในบริษัทจะตั้งชื่อทีมที่มีตัว R และ G อยู่เสมอ เช่น Gummibears, Vorsprung, SynRG, SuperGlue, The Borg    ผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาด Seth Godin ได้เขียนไว้ในหนังสือของเขาหลายเล่มครับ ผู้คนต้องการจะเป็นส่วนหนึ่งของเผ่าเสมอ  และเอกลักษณ์กลุ่มนั้นเกิดขึ้นมาจากชื่อและสัญลักษณ์  เอาล่ะถึงเวลาที่คุณจะหาหมวกขนนกมาใส่กันแล้ว! [Godin, Tribes]

      เช่นเดียวเป้าหมายและค่านิยมครับ  สัญลักษณ์นั้นเกิดขึ้นจากการที่ผู้คนนั้นจำ “ตำนาน” เรื่องเดียวกันได้   กลุ่มนั้นจะเหนียวแน่นก็ต่อเมื่อพวกเขาได้มีประสบการณ์บางอย่างร่วมกัน  แน่นอนครับการทำงานด้วยกันภายใต้ความกดดันนั้นก็เป็นประสบการณ์อย่างหนึ่ง  แต่ประสบการณ์ที่สนุกนั้นอาจจะเป็นตัวเลือกที่ดีกว่า  ไม่มีอะไรที่จะสร้างความรู้สึกร่วมแรงๆให้กับกลุ่มได้เท่ากับเรื่องเม้ามอยจำพวก “คุณจำเรื่องของแดนนี่ ตอนที่เราไปเที่ยวกันได้มั้ย   ตอนที่คาร์ล่าเดินเข้าห้องผิด แล้วแดนนี่ตกใจกรี๊ดแต๋วแตกคิดว่าคาร์ล่าเป็นผีน่ะ”  เอกลักษณ์กลุ่มนั้นเกิดจากตำนานที่มีร่วมกัน ถ้าคุณมีตำนาน คุณจะมีสัญลักษณ์ครับ

       

      ————————————

      แล้วถ้ามันเป็นเอกลักษณ์ที่แย่ล่ะ?

      “แค่เอกลักษณ์อย่างเดียวมันยังไม่พอหรอก  หลายครั้งเอกลักษณ์ก็กลายเป็นสัญลักษณ์ที่ชั่วร้าย  ลองคิดดูถึง เหมา เจ๋อจึง   โจเซฟ สตาลิน  อดอล์ฟ ฮิตเลอร์   เจงกิสข่าน  คิม อิล ซุง  โอซามา บินลาเดน  ประวัติศาสตร์สอนเราว่า มีผู้นำมากมายที่ใช้เอกลักษณ์และสัญลักษณ์กลุ่มในการเชิดผู้คนเพื่อกดขี่คนอื่นๆ  ก่อการร้าย และสร้างสงคราม” 

      หลายๆคนอาจคิดแบบนี้ครับ

      แต่มันไม่ได้แปลว่าเอกลักษณ์หรือสัญลักษณ์กลุ่มนั้นเป็นเรื่องชั่วร้ายด้วตัวของมันเอง  มันแค่หมายความว่าพวกมันทรงพลังต่อผู้คนมาก และไม่ได้เกี่ยวข้องอะไรกับจริยธรรมดีชั่วเลย หากคุณต้องการใช้เอกลักษณ์กลุ่มนั้นในทางที่ดี  คุณต้องนำเอกลักษณ์มาผูกกับเป้าหมาย(ดูได้ในบท Work Expo) และ ค่านิยม(ดูได้ในบท Value Stories and Culture Book) ที่ดี   ซึ่งก็มีคนอีกมากมายที่สามารถผูกโยงเอกลักษณ์เข้ากับเป้าหมายที่ดี เช่น อับราฮัม ลินคอล์น  พระพุทธเจ้า  มาร์ติน ลูเธอร์ คิง  วินสตัน เชอร์ชิล  แม่ชีเทเรซ่า  มหาตมะคานธี ฯลฯ  และคุณก็ทำมันได้เช่นกัน

      ——————————–

       

      The T-Shirt Test

      ตอนที่ผมจัดเวิร์กช็อปให้กับบริษัทยักษ์ใหญ่แห่งหนึ่ง  ผมได้ถามพนักงานที่นั่นว่าทีมของพวกเขาชื่ออะไรกันบ้าง   พนักงานบอกชื่อที่ทำให้ผมต้องไมเกรนขึ้น เช่น  HRK-EK, ERN56 ฯลฯ ผมคิดว่าชื่อทีมพวกนี้มันโคตรน่าเบื่อและก็ไม่เห็นมีใครดูจะอินกับชื่อพวกนี้เลย

      การที่จะบอกคนในทีม(หรือแผนก หรือหน่วยงาน หรือบริษัท)คนไหนมีความสัมพันธ์ที่ดีกับทีมนั้นสามารถดูง่ายๆได้โดยดูจากว่าคนๆนั้นยินดีที่จะใส่เสื้อทีมหรือไม่ ทำไมล่ะ? ลองคิดถึงแฟนบอลที่ใส่เสื้อบอลของสโมสรที่พวกเขาเชียร์  พ่อแม่ที่ใส่เสื้อสกรีนชื่อลูกๆของตัวเอง หรือคนที่สกรีนเสื้อรูปตัวชินชิลล่าที่ตัวเองเลี้ยงดูสิครับ หากพวกเขาไม่มีความรักและภูมิใจกับความสัมพันธ์ที่พวกเขามีอย่างมาก พวกเขาจะทำเช่นนั้นมั้ย?  พนักงานที่ยินดีใส่เสื้อทีมนั้นจะรู้สึกมีส่วนร่วมมากกว่า(engage people)  รู้สึกอยากพัฒนางานที่ทำอยู่มากกว่า(improve work) และรู้สึกเห็นอกเห็นใจลูกค้ามากกว่า(delight clients)อีกด้วย  เพราะฉะนั้นถ้าเป้าหมายของคุณคือการเป็นองค์กร Management 3.0   การสร้างเอกลักษณ์ของทีมในแต่ละระดับนั้นจะเป็นวิธีที่ช่วยคุณอย่างมาก

      ผมเรียกสิ่งนี้ว่า T-Shirt test หรือ บททดสอบเสื้อยืดครับ  มันไม่ใช่บททดสอบของพนักงานครับ แต่เป็นบททดสอบขององค์กร และองค์กรจะผ่านบททดสอบนี้ก็ต่อเมื่อ พวกเขาทำให้พนักงานของตัวเองใส่เสื้อยืดบริษัทในวันหยุด  ด้วยใจที่หวังว่าจะมีใครสักคนสังเกตเห็นเสื้อตัวนี้มาทักว่า “เฮ้ คุณมีตัวชินชิลล่าด้วยหรอ? คุณทำงานที่บริษัท xxx หรอ?  สุดยอดอ่ะ!”

       

      องค์กรจะผ่าน t-shirt test เมื่อพนักงานใส่เสื้อยืดบริษัทในวันหยุดได้อย่างเต็มภาคภูมิ

       

      แต่ถ้าทีมของคุณไม่มีใครยอมที่จะเอาตัวเองเข้ามาเกี่ยวข้องกับสัญลักษณ์ของทีมที่พวกเขาอยู่  ผมว่าเรากำลังเจอปัญหาใหญ่เข้าให้แล้วล่ะ

      แล้วคุณล่ะครับ  ครั้งสุดท้ายที่คุณใส่เสื้อยืดของทีมหรือบริษัทนั้นคือเมื่อไหร่?

       

      —————————————–

      Collaboration Superpowers

      “ที่บริษัทของเรา  พนักงานแต่ละคนต้องทำงานคนละที่กันค่ะ  เป้าหมายของ Collaboration Superpowers คือต้องการให้ทุกคนสามารถทำงานด้วยกันได้ไม่ว่าจะอยู่ที่ไหน

      สำหรับทีมที่ฉันอยู่  เราต้องการที่จะสร้างอะไรที่ยิ่งใหญ่ค่ะ  และชื่อกับโลโก้ของทีมก็สะท้อนถึงสิ่งนั้นออกมา  ชื่อทีมนั้นเราได้มาจากการทำโปรเจ็กๆหนึ่งก่อนหน้านี้ร่วมกัน  ความหมายของชื่อนั้นมันยิ่งใหญ่มาก และนั่นก็เป็นเหตุผลว่าทำไมเราถึงยังอยู่ที่นี่ ณ ตอนนี้   สำหรับโลโก้ทีมเราพยายามหาโลโก้ที่ดูทรงพลัง ทรนง เย้ายวนใจ และไม่สื่อถึงเพศใดเพศหนึ่ง  หลังจากเราประชุมกันแล้ว เราก็พบว่าพวกเราทุกคนมีความหลงใหลในเรื่องแผนที่เหมือนกัน  โดยแผนที่รถไฟใต้ดินของโตเกียวนั้นเป็นแรงบันดาลใจให้กับโลโก้ของเรา  แล้วตอนที่ Elinor Slomba ใส่รูปหลอดไฟเข้าไป มันก็คลิ๊กเลยค่ะ!  พวกเราชอบมันมากๆ”

      Lisette Sutherland, The Netherlands

      ———————————-

       

      แล้วไงต่อ?

      สำหรับคนที่อยากสร้างความรู้สึกความเป็นเจ้าของให้กับทีม  แล้วยังไม่รู้ว่าควรเริ่มยังไง ลองทำตามนี้ดูครับ

       

      1.แกล้งถามทีม แผนก หรือหน่วยงานเกี่ยวกับสัญลักษณ์ของทีม  คุณอาจจะบอกว่าคุณกำลังทำรูปไอคอนสำหรับระบบ intranet หรือเว็บไซต์ของบริษัท  หรือไม่ก็คุณกำลังทำโบชัวร์สำหรับพนักงานใหม่  หรือไม่ก็คุณกำลังทำพรีเซนเตชั่นสำหรับงานประจำปีของบริษัทอยู่ก็ได้

       

      2.อย่าให้ทีมตอบชื่อแค่น่าเบื่อๆอย่าง “แผนกการตลาด” หรือ “แผนกทรัพยากรบุคคล”  ลองยกตัวอย่างที่ดีและตัวอย่างที่แย่ของชื่อให้พวกเขาดู  หรือโชว์ตัวอย่างจากที่อื่นๆเพื่อเป็นแรงบันดาลใจ

       

      3.ตรวจสอบว่า ทุกคนในทีมนั้นรู้สึกมีส่วนร่วมกับสัญลักษณ์ที่ถูกเลือกขึ้นมา  หากว่าไม่ ก็โยนมันทิ้งไปซะ (ผมหมายถึงสัญลักษณ์นะครับ ไม่ใช่คน)

       

      4.เริ่มใช้สัญลักษณ์นั้นให้บ่อยที่สุด ในทุกการติดต่อภายในองค์กร 

       

      References

      Appelo, Jurgen. How to Change the World: Change Management 3.0. Rotterdam: Jojo

      Ventures BV, 2012. Print.

      Baer, Drake. “How a Sense of Community Could Transform Selfish Workers”

      <http://bit.ly/1j51emV> FastCompany, 5 March 2014. Web.

      Godin, Seth. Tribes: We Need You to Lead Us. New York: Portfolio, 2008. Print.

      Irons, Larry R. “Social Learning, Collaboration, and Team Identity”

      <http://bit.ly/VjS9s1> Skilful Minds, 4 March 2010. Web.

      Kurtz, Cynthia F. and David J. Snowden. “Bramble Bushes in a Thicket: Narrative and

      the Intangibles of Learning Networks” in Strategic Networks: Learning to

      Compete. Eds. Michael Gibbert and Thomas Durand, Malden: Blackwell Pub,

      1. Print.

      Lissack, Michael R. The Interaction of Complexity and Management. Westport: Quorum

      Books, 2002. Print.

      Magic of Teams. “Constructing a Team Identity” <http://bit.ly/RX4q7S> Magic of

      Teams, 28 February 2012. Web.

       

    • Topics: 0
      Posts: 0
    • No Topics
    • Kudo cards & Kudo box

      สำหรับพูดคุยแลกเปลี่ยนประสบการณ์กันเรื่อง Kudo cards & Kudo box(การ์ดขอบคุณ)

    • Topics: 1
      Posts: 1
    •  admin

      2 years, 5 months ago
    • Merit money

      มาร่วมพูดคุยและแชร์ประสบการณ์เกี่ยวกับ Merit money ได้ที่นี่

    • Topics: 1
      Posts: 1
    •  admin

      2 years, 4 months ago
    • Metric ecosystem

      มาร่วมพูดคุยและแชร์ประสบการณ์เกี่ยวกับ Metric ecosystem ได้ที่นี่

    • Topics: 0
      Posts: 0
    • No Topics
    • Personal Maps

      มาพูดคุยเกี่ยวกับประสบการณ์หรือคำถามที่ท่านมีต่อ Personal Maps ที่นี่ครับ

    • Topics: 0
      Posts: 0
    • No Topics
    • Salary Formula

      Salary Formula

      www.management30.com/salary-formula

      “เงินเท่าไหร่ก็ไม่สามารถซื้ออิสรภาพได้”

      เฟรดริก นิทเช่ (1844-1900)

       

      ในบทนี้เราจะพูดกันถึงเรื่องที่ทุกคนมักจะกระอักกระอ่วนทุกครั้งเมื่อต้องพูดเกี่ยวกับมันในที่ทำงาน แม้ว่าจริงๆแล้วมันจะเป็นเรื่องที่สำคัญเป็นอันดับต้นๆในชีวิตของเราเลย เราหิวก็ต้องใช้มัน เราเที่ยวก็ต้องใช้มัน เราป่วยก็ต้องใช้มัน แม้แต่การเลือกงาน มันก็ยังเป็นเงื่อนไขในการเลือกของเราด้วย   ใช่แล้วครับ เรากำลังพูดกันถึง “เงิน” ครับ  

       

      เงินเดือน นั้นเป็นเรื่องที่ละเอียดอ่อนมากครับ  ละเอียดอ่อนจนหลายๆคนเลือกที่จะไม่พูดถึงมันเลย  หลายๆคนโมโหเกรี้ยวกราดเมื่อมีเด็กจบใหม่มาถามว่า เงินเดือนของตัวเองจะขึ้นอย่างไร  และบางคนก็ยอมทำทุกอย่างๆเพื่อให้เงินเดือนของตัวเองเพิ่มขึ้นมาไม่ว่าจะด้วยวิธีใด  ผมไม่ได้ให้คุณโกรธหรือโทษใคร แต่อยากจะให้คุณสัมผัสได้ถึงความละเอียดอ่อนของมันว่า ความรู้สึกต่อเงินนั้นมีผลกับเรามากแค่ไหน  ซึ่งไม่ได้แปลว่า คุณไม่ควรไปยุ่งกับมันครับ  การ Management เงินเดือนที่ดีนั้น จะช่วยส่งเสริม ขวัญกำลังใจ ความเชื่อใจ และความโปร่งใสในองค์กร ให้องค์กรของคุณเป็นองค์กรที่น่าอยู่เพิ่มขึ้นอีกมาก   เพียงแต่คุณต้องทำมันด้วยความระมัดระวังมากๆครับ

      ในสมัยที่ผมทำงานดูแลทีม developer อยู่ที่บริษัทเก่าของผม ผมได้เสนอเจ้านายของผมว่า  ถ้าทีม developer และ project management ได้ทำงานร่วมกัน น่าจะส่งผลดีต่อการทำงานมากกว่าการแยกกันทำงาน  เจ้านายเก่าของผมเห็นด้วย  จึงมอบหน้าที่ให้ผมดูแลโปรเจ็คใหม่ที่ผมคิดขึ้นมา  การที่ผมได้ตำแหน่งใหม่นี้ ทำให้ผมได้พบสิ่งที่น่าประหลาดใจอย่างยิ่ง คือ ผมซึ่งอยู่ฝั่ง developer นั้นได้รับเงินเดือนน้อยกว่าฝั่ง project management มาโดยตลอด  และนี่คือหน้าที่แรกๆที่ผมต้องทำงานด้วยหลังจากได้รับตำแหน่งใหม่  “จัดการเงินเดือน” 

      ผมค้นพบว่าโดยเฉลี่ยแล้ว developer จะได้เงินเดือนน้อยกว่า project manager ประมาณ 10%  ด้วยความสงสัย และน้อยเนื้อต่ำใจส่วนตัว  ผมจึงพยายามค้นหาว่าทำไมผมถึงต้องได้เงินเดือนน้อยกว่าด้วย ผมนำตัวแปรต่างๆเท่าที่ผมจะคิดออก ที่ทำให้เงินเดือนของเรานั้นแตกต่างกัน ไม่ว่าจะเป็น อายุ เพศ ระดับการศึกษา อายุงาน หรือกระทั่งรอบเอว มาคำนวณใน excel ด้วยความหวังที่ว่าจะค้นพบสูตรลับอะไรที่อยู่ในนั้น (คุณคงเห็นแล้วว่า เรื่องเงินเป็นเรื่องที่ละเอียดอ่อนสำหรับผมจริงๆ)  แต่คำตอบคือ ว่างเปล่าครับ ผมไม่รู้ว่าทำไมเงินเดือนของเราถึงต้องต่างกัน  และเมื่อผมมองไปรอบๆ ผมก็เริ่มคิดว่า ไม่มีใครที่นี่ที่รู้เรื่องนี้เลย  ไม่ใช่เพียงไม่รู้ด้วย พวกเขาไม่สนใจปัญหานี้ด้วยซ้ำ  ที่นี่ไม่มีใครพูดถึง “ความแฟร์ของเงินเดือน”  มันเป็นไปได้ยังไง

      เอาล่ะครับ เงินเดือนนั้นเป็นหนึ่งในค่าตอบแทนอีกหลายๆอย่างที่มอบให้กับพนักงาน เช่น ค่าแรงรายชั่วโมง ค่าคอมมิชชั่น โบนัส หุ้นในบริษัท ประกันชีวิต ทุนสำรองเลี้ยงชีพ ทั้งหมดนี้มักถูกเรียกรวมกันว่า แผนค่าตอบแทนพนักงาน(Employee Compensation Plan) ในบทนี้ผมจะขอพูดเฉพาะเรื่องของเงินเดือน  ซึ่งเป็นด่านใหญ่ของแผนค่าตอบแทนทั้งหมด  ถ้าคุณเคลียร์มันไปได้ ที่เหลือก็ไม่ยากครับ

       

      การวางแผนค่าตอบแทน

      ทำไมเราถึงต้องมีการวางแผนเรื่องค่าตอบแทนด้วยครับ  หลายๆคนอาจมองไม่เห็นถึงความสำคัญของการวางแผนนี้  ผมเลยอยากขออธิบายว่าทำไมเรื่องนี้ถึงสำคัญ

      1.เราต้องการการวางแผนค่าตอบแทนที่ดี เพื่อที่ทุกคนในองค์กรจะได้เห็นว่า “เราจ่ายค่าตอบแทนด้วยความเหมาะสม และยุติธรรม”  สำหรับสิ่งที่เขาได้ทำให้องค์กร

      2.เราต้องการการวางแผนค่าตอบแทนที่ดี เพื่อที่จะดึงคนที่ใช่มาทำงานกับเรา และทำให้เขาอยู่กับเรานานๆ(และบางครั้งก็เป็นการกำจัดคนที่ไม่ใช่ออกไป)

      3.เราต้องการการวางแผนค่าตอบแทนที่ดี เพื่อที่จะสามารถรอดพ้นจากสภาวะวิกฤติขององค์กรไปได้  ในยามที่เกิดเหตุฉุกเฉิน

      4.ค่าตอบแทนนั้นสร้างแรงจูงใจในการทำงาน  การที่เรามีแผนค่าตอบแทนที่ดีนั้น จะช่วยไม่ให้เราบั่นทอนแรงกายและแรงใจของพนักงานในการทำงาน

      5.เราต้องการการวางแผนค่าตอบแทนที่ดี เพื่อที่จะสนับสนุนวัฒนธรรมแห่งความเชื่อใจกัน

      คุณจะเห็นได้ว่า ค่าตอบแทนนั้น เป็นอะไรที่มากกว่า แค่การตกลงกันของนายจ้างกับลูกจ้าง

       

      “ไม่ว่าองค์กรของคุณจะมีวิสัยทัศน์ หรือค่านิยมที่เลิศหรูเพียงใด   ค่าตอบแทนจะเป็นสิ่งที่สะท้อนตัวตนขององค์กรนั้นออกมาอยู่ดี   ไม่มีอะไรทำลายแรงจูงใจพนักงานได้เท่ากับ ‘ค่าตอบแทนที่ไม่เป็นธรรม’ อีกแล้ว”

      Macky and Sisodia, Conscious Capitalism

       

      ครับ ตอนนี้เรามีแผน 5 ข้อของการวางแผนค่าตอบแทนแล้ว คือ ความยุติธรรม การหาคนที่ใช่ ความยืดหยุ่น การสร้างแรงจูงใจ และความเชื่อใจ   คุณคงรู้ว่าการจัดการเรื่องเงินนั้นเป็นหัวข้อที่เปราะบาง กับเรื่องนี้เราจึงต้องคิดให้มาก มองให้ไกล และยึดองค์กรเป็นที่ ตั้งนั่นเป็นเหตุผลว่าทำไมผมถึงเรียกมันว่าแผนครับ 

      การจัดการเรื่องเงินนั้นเป็นหัวข้อที่เปราะบาง กับเรื่องนี้เราจึงต้องคิดให้มาก มองให้ไกล และยึดองค์กรเป็นที่

      อ๊ะ ผมเกือบลืมอีกแผนข้อนึงครับ  แต่ก่อนที่จะบอกข้อสุดท้ายกับคุณ  ขอผมอธิบายอะไรเพิ่มก่อนสักหน่อย

       

      Deliberate Practice

      คุณเคยคิดถึงคำว่า “ค่าตอบแทน” มั้ยครับ  คุณเคยครุ่นคิดถึงมันบ้างมั้ยว่า ค่า ที่ “ตอบแทน” นี้ จริงๆแล้วมัน “ตอบแทน” อะไรอยู่?  โดยปกติแล้ว ค่าตอบแทนนี้ จะตอบแทนอยู่ 3 อย่างครับ

      1.ค่าตอบแทน ที่ตอบแทน “เวลา” ที่พนักงานมาทำงาน และเป็นหน้าที่ของเจ้านายหรือเพื่อนร่วมงานในการดูว่า เขาได้มาทำงานตาม “เวลา” นั้นมั้ย

      2.ค่าตอบแทน ที่ตอบแทนผลลัพธ์ของการทำงาน และเป็นหน้าที่ของเจ้านายและเพื่อนร่วมงานในการทำให้เขาทำงานได้ง่ายขึ้น

      3.ค่าตอบแทน ที่ตอบแทนความพยายามของพนักงานในการทำงาน และทิ้งให้เป็นหน้าที่ของเจ้านายและเพื่อนร่วมงานในการเปลี่ยนความพยายามนั้นให้เป็นผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม

      ข้อแรก หรือ ค่าตอบแทนที่ตอบแทนเวลาที่พนักงานมาทำงานนั้น เป็นสิ่งที่บริษัทส่วนใหญ่ทำกันอยู่หรือที่เรียกกันง่ายๆว่าการตอกบัตร  พนักงานมีหน้าที่ที่ต้องมาโชว์ตัวอยู่ในออฟฟิศตามเวลาที่กำหนด   แล้วคั้นเอาความสามารถทุกส่วนออกมาให้ได้มากที่สุดในเวลาอันจำกัดนั้น โดยไม่ใช้เวลาดังกล่าวในการเปิดดู Youtube หรือ เล่น Facebook 

      ข้อสอง หรือ ค่าตอบแทนที่ตอบแทนผลลัพธ์ของการทำงานนั้น เป็นสิ่งที่พบได้ในงานประเภทครีเอทีฟ หรือฟรีแลนซ์  คุณอยากจะทำอะไร เวลาไหนก็ได้ตามที่คุณต้องการ แต่คุณจะได้เงินก็ต่อเมื่อคุณทำงานเสร็จตามเป้า และทันตามกำหนด   การจะเปลี่ยนให้องค์กรใช้ค่าตอบแทนอิงตามผลลัพธ์โดยส่วนใหญ่ เรามักจะต้องตั้งให้ชัดเจนว่า อะไรคือ”ความสำเร็จ” จากนั้นจึงนำมันมาแตกออกเป็นผลลัพธ์ย่อย เพื่อให้สามารถเปลี่ยนผลลัพธ์เป็นค่าตอบแทนที่เหมาะสมได้

      สองข้อนี้เป็นวิธีที่บริษัท 99.99% ตอบแทนพนักงานอยู่ครับ และอย่างที่คุณคงรู้ๆอยู่ มันไม่ค่อยจะเวิร์คเท่าไหร่ใช่มั้ย….

      มาดูภาพไดอาแกรมด้านบนดีกันดีกว่าครับ นี่เรียกว่า Cerebration grid (คุณสามารถอ่านเรื่องของ Cerebration grid มากขึ้น ในบท “Yay! Questions and Celebration Board”)   จากได้อาแกรม พื้นที่ด้านบนของเส้นเฉียงคือ การทำงานที่ได้ผลลัพธ์ที่ดี(ทำงานสำเร็จ) ส่วนพื้นที่ด้านล่างของเส้นเฉียงคือ การทำงานที่ได้ผลลัพธ์ที่แย่(ทำงานล้มเหลว)  การทำงานสำเร็จนั้นจะเกิดขึ้นได้บ่อยเมื่อเราทำตามสูตรสำเร็จ(คอลัมน์ขวาสุด)  เกิดขึ้นบ้างเมื่อเราพยายามทดลองอะไรใหม่ๆบางอย่าง(คอลัมน์กลาง) และแทบไม่เกิดขึ้นเลยเมื่อเราทำผิดพลาดอยู่เสมอๆ(คอลัมน์ซ้ายสุด)  มาดูด้านล่างสุดของตารางสิ่งที่เรียกว่ากราฟการเรียนรู้ครับ เราจะเรียนรู้ได้มากที่สุดเมื่อเราพยายามทดลองอะไรใหม่ๆ แต่เรียนรู้น้อยมากเมื่อเราทำตามสูตรสำเร็จตลอด หรือทำผิดพลาดตลอด 

      คุณอยากให้พนักงานในองค์กรเป็นอย่างไหนครับ 

      ใช่แล้วครับ  ส่วนใหญ่ เราจะอยากให้เขาทำงานได้สำเร็จตลอด (เพราะนั่นหมายถึงรายได้ขององค์กรที่จะไม่ลดลง) และได้เรียนรู้สิ่งใหม่ๆ(เพราะนั่นหมายถึงโอกาสที่รายได้ขององค์กรจะเพิ่มขึ้น) 

      โดยสรุป องค์กรต้องการ 2 องค์ประกอบ คือ  การทำซ้ำความสำเร็จ(ทำตามในสิ่งที่เวิร์คอยู่แล้ว) และ การเรียนรู้และนวัตกรรม(มองหาสิ่งใหม่ๆที่จะทำให้เวิร์ค)  ไดอาแกรมด้านบนทำให้เราเห็นว่า เราต้องโฟกัสไปที่ พื้นที่สีเขียว นั่นคือ พื้นที่ที่เป็นส่วนผสมระหว่าง การทดลอง(ที่สร้างการเรียนรู้) และการทำตามสูตรสำเร็จ(เพื่อให้การทำงานนั้นสำเร็จ)  และหากเราสามารถทำสองสิ่งนี้ให้เป็นนิสัยได้ เราก็จะเรียกมันว่า “Deliberate practice” [Barr, “Deliberate Practice”]

      (บางคนอาจจะบอกว่า ตัวเองต้องการให้พนักงานอยู่เฉพาะส่วนของสูตรสำเร็จ และการทดลองเรียนรู้ที่สำเร็จเท่านั้น ขอบอกตรงนี้ไว้ว่า เป็นสิ่งที่คุณอยากได้คือ เฉพาะคอลัมน์ขวาเท่านั้น เพราะการทดลองแปลว่า เราไม่รู้ว่าผลลัพธ์จะออกมาเป็นเช่นไร)

      ปัญหาของการให้ค่าตอบแทนที่ตอบแทนเวลานั้น คือ การที่ค่าตอบแทนนั้นไม่ได้จูงใจให้พนักงานมาอยู่ที่พื้นที่สีเขียว(บนไดอาแกรม)นี้เลย   เราคงเคยได้ยินหรือรู้จักพนักงานแบบที่ไม่สนใจว่าบริษัทมันจะเป็นดีหรือเจ๊งยังไง หรือ ฉันจะได้เรียนรู้อะไรมั้ยจากการทำงานนี้  นี่ไม่ใช่เรื่องที่น่าแปลกใจครับ เพราะ บริษัทกำลังจ่ายเงินให้คนของเขาเดินวนอยู่พื้นที่ไหนก็ได้ในไดอาแกรม เพราะไม่ว่าเขาจะอยู่ตรงไหน เขาก็ได้เงินเท่ากันนี่นา

      ส่วนปัญหาของการให้ค่าตอบแทนที่ตอบแทนผลลัพธ์ของการทำงาน คือ การจ่ายเฉพาะสำหรับคนที่อยู่บนมุมขวาสุดของไดอาแกรม(ทำตามสูตรลับความสำเร็จตลอด) และทำให้เขาละเลยที่จะไปที่ส่วนตรงกลางของไดอาแกรม(พื้นที่ทดลอง) เพราะเขาจะไปทำไม ในเมื่อพื้นที่นั้นไม่เคยตอบแทนอะไรเขาเลย  ทุกคนเลยพยายามทำแต่อะไรซ้ำๆ ที่การันตีว่าเขาจะสำเร็จแน่นอน  สิ่งนี้ทำให้พวกเขาไม่เกิดการเรียนรู้และนวัตกรรมใหม่ๆ   นอกจากนั้นคุณคงเคยเห็นพนักงาน เพื่อนร่วมงาน หลายคนที่มีพฤติกรรมไม่ได้เรื่อง ด่าทอ เสียดสี หรือแม้กระทั่งการทำตัวขัดขาความสำเร็จของเพื่อนร่วมงาน  กลับได้เงินเดือนดี  ในขณะที่บางคนตั้งใจดี แต่มาโชคร้ายทำพลาด กลับโดนลงโทษ ด้วยการโดนหักเงินเดือน (และยังมีหลายต่อหลายบริษัท ที่มีนโยบายว่า “ทำพลาด”=”หักเงินเดือน”) คนที่ทำดีกลับไม่ได้ดี คนที่ชั่วกลับได้ดี วิธีการให้ค่าตอบแทนแบบนี้สร้างความรู้สึก “ไม่แฟร์” กับพนักงานส่วนใหญ่

      ในความเห็นผม สิ่งที่ถูกที่ควรที่สุดในการให้ค่าตอบแทน คือ แบบที่ 3 ครับ ค่าตอบแทนที่ตอบแทนความพยายาม 

      แน่นอนครับ มันเป็นแผนค่าตอบแทนที่ดีที่สุด  แต่มันเป็นแผนที่ทำยากที่สุดในการนำมาใช้  การวัดว่า A มาทำงานกี่โมง เลิกกี่โมง แอบหนีไปข้างนอกระหว่างงานรึเปล่า นั้นทำได้ง่ายมาก   การวัดด้วยผลลัพธ์อาจจะยากขึ้นมาอีกสักหน่อย แต่ก็ไม่ใช่ว่าจะทำไม่ได้  แต่จะให้วัด “ความพยายาม” เนี่ยนะ  หลายคนอาจจะกำลังสบถผมในใจว่า “ถ้ามันมีเครื่องวัด’ความพยายาม’ อยู่ในโลกนะ ผมซื้อมานานแล้ว ผมจะวัดได้ไงล่ะว่า พนักงานกำลังทั้งทดลองไปด้วย ทำตามสูตรสำเร็จไปด้วย อยู่น่ะ?”   คำตอบของผมน่ะหรอครับ  ง่ายมาก…

       “ไม่มีทางครับ” (ขอโทษที สำหรับคนที่่คิดว่าผมกำลังจะตอบอะไรฉลาดๆออกมา)  

      ไม่มีทางที่คุณจะวัดสิ่งเหล่านี้ด้วยคอมพิวเตอร์ หรือ เช็คลิสต์ประเมินพนักงาน ที่จะสามารถวัด “ความพยายาม” ออกมาเป็นตัวเลข 1-10 ได้   อย่างไรก็ตามครับ คุณมีเครื่องมือที่แม่นยำกว่านั้นอยู่  นั่นคือเหล่าผู้ร่วมงานของคุณครับ พวกเขาคือ นักวิจารณ์พฤติกรรมชั้นดี ที่รู้จักว่าอะไรผิดชอบชั่วดีทั้งหมด (แม้บางครั้ง เขาก็อาจจะพลาดเองบ้าง)  เราใช้แรงกดดันจากสังคมรอบๆนี่แหละครับ ในการที่เราจะทำให้ทุกคนไปถึง Deliberate Practice ได้

      อย่าลืมครับ  คุณได้ในสิ่งที่คุณจ่าย  เพราะฉะนั้นแผนสุดท้ายสำหรับการวางแผนค่าตอบแทน คือ คุณต้องโฟกัสไปที่วัฒนธรรมที่ให้คุณค่ากับพฤติกรรมที่ดีครับ

      6.แผนค่าตอบแทนที่ดีนั้น จะต้องช่วยให้ทุกคนโฟกัสไปที่การทดลอง และ Deliberate Practice

       

      Job Categories

      ณ ตอนนี้เรามีปัจจัยครบ 6 ข้อที่ต้องคิดถึงในการวางแผนค่าตอบแทนแล้ว   ถึงเวลาที่เราจะเริ่มออกแบบมันจริงๆแล้วล่ะ  โดยทั่วไปแล้ว ผู้เชี่ยวชาญด้าน HR มักจะแนะนำให้ทำในสิ่งที่เรียกว่า Job analysis หรือการทำการตรวจสอบว่า งานที่แต่ละคน แต่ละตำแหน่ง ว่างานแต่ละงานนั้นต้องทำอะไรบ้าง และการจะบอกว่างานๆนั้น “เสร็จ” มันต้องมีอะไรบ้าง  ซึ่งจะดีมากถ้าสามารถทำอย่างนี้ได้กับทุกคนในองค์กร  และสร้าง Job description ออกมา   ซึ่งใน Job description ก็จะประกอบไปด้วยตำแหน่ง, หน้าที่ความรับผิดชอบ, บริบทของการทำงานนั้น และทักษะที่ต้องการในการทำงานหน้าที่นั้นๆ [Burke, “Designing a Pay Structure”]

      ผม…ไม่เห็นด้วยครับ

      การที่แผนค่าตอบแทนต้องบรรยายรายละเอียดทุกอย่างของทุกตำแหน่งในองค์กรนั้นเป็นการทำร้ายตัวเองอย่างมาก ในระบบการแข่งขันธุรกิจปัจจุบันที่ทั้งซับซ้อนและต้องการการปรับตัวอย่างรวดเร็ว   เมื่อคุณสร้างขอบเขตให้พนักงาน(โดยการสร้าง Job description) พวกเขาก็จะไม่ทำอะไรเกินกว่านั้น  และคุณก็คงไม่ได้คนแบบนี้มาทำงานกับคุณใช่มั้ย  คุณอยากได้คนที่มองเห็นองค์กรในภาพกว้าง และยินดีที่จะทำงานมากกว่าหน้าที่ของตัวเอง เพื่อให้องค์กรดีขึ้น มาทำงานด้วยใช่มั้ยล่ะ?

       

      “มันแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะกำหนดตำแหน่งหน้าที่อย่างชัดเจน ให้กับใครบางคนในธุรกิจที่เพิ่งเริ่มต้น(รวมทั้งองค์กรขนาดใหญ่ด้วย)  และจริงๆแล้วคุณก็คงไม่อยากให้เขาทำแค่นั้น ถูกมั้ย”

      Deshpande, “Here’s a Powerful Tool for Startups” 

       

      การจ่ายเงินเดือนทุกคนเท่ากันหมด ก็ไม่ใช่เรื่องเช่นกัน   ความแตกต่างของค่าตอบแทนนั้น เป็นสิ่งที่สำคัญมาก   คนบางคนเป็นเจ้าของกิจการ แต่คนส่วนใหญ่ไม่ได้เป็น  คนบางคนมีหน้าที่สร้างบ้างอย่าง  ส่วนคนบางคนก็มีหน้าที่จัดการบางอย่าง  คนบางคนมีหน้าที่ขายบางอย่าง  ส่วนคนบางคนก็มีหน้าที่ขวนขวายหาของบางอย่าง    การจะบอกว่าหน้าที่ คำแหน่ง ความรับผิดชอบของแต่ละคนนั้นคืออะไร เป็นสิ่งที่แทบเป็นไปไม่ได้ในทางปฏิบัติ  แต่มันไม่ยากเกินไป  หากเราจะแบ่งมันอย่างกว้างๆ ตามโมเดลธุรกิจขององค์กร แล้วดูว่า พนักงานคนไหนเหยียบอยู่ตรงพื้นทีี่ไหนของมันบ้าง

      ในตอนที่ผมเป็น CIO(Chief Information Officer) ของบริษัทแห่งหนึ่ง   ผมมีหน้าที่ที่ต้องรับผิดชอบมากมายที่ผมไม่แน่ใจว่า ผมจะจัดมันไว้อยู่ใน Job Description เดียวกันได้อย่างไร   ยังไม่ต้องพูดถึงว่ามันต้องการทักษะอะไรบ้างในการทำงานเหล่านั้น(และผมก็คิดว่า ตอนนั้นมีพนักงานหลายคน ที่คิดว่า “ไอ้หมอนั่น มันทำบ้าอะไรของมันเนี่ย?”)  มีสิ่งเดียวที่ทุกคนคงสามารถบอกตรงกันได้เกี่ยวกับหน้าที่ของผมคือ  ผมอยู่ในทีม Management

       นั่นแหละครับ เงื่อนงำแรกสู่การวางแผนค่าตอบแทน

      “หน้าที่หลัก”

      เราควรจะสามารถวางคร่าวๆได้ว่า คนๆนึงทำงานอยู่ในหน้าที่หลักใดขององค์กร โดยการแบ่งกลุ่มออกมาอย่างกว้างๆ  พยายามให้มีจำนวนกลุ่มน้อยที่สุด ที่สามารถอธิบายหน้าที่หลักของแต่ละคนได้อย่างชัดเจน

      ยกตัวอย่างเช่น หากบริษัทของคุณออกแบบเว็บไซต์ การที่คุณแบ่งหน้าที่หลักเป็น developer กับ designer นั้นแทบไม่มีประโยชน์อะไร  เนื่องจากเขาทั้งสองนั้นเป็นผู้ร่วมสร้างเว็บไซต์เหมือนกันเพียงแต่คนละวิธีการเท่านั้น  จะดีกว่าถ้าคุณสร้างหน้าที่ที่เรียกว่า Creative ขึ้นมา แล้วบรรจุทั้ง developer และ designer เข้าไปในหน้าที่นี้  นอกจากนี้เรายังสามารถใส่ นักเขียน content ลงไปในหน้าที่ Creative ได้ด้วย  จะเห็นได้ว่าหน้าที่ Creative นั้น เหมาะกับ หน้าที่ที่กำลังสร้างสรรค์ผลิคภัณฑ์บางอย่างให้องค์กร  นี่คือวิธีแรกที่เราจะสามารถสร้างหน้าที่ขึ้นมาได้ ดูว่างานที่แต่ละคนทำนั้นเกิดประโยชน์อะไรกับองค์กร แล้วนำประโยชน์นั้นมาเป็นตัวแบ่งหน้าที่ 

      อย่างที่สอง ให้คุณกลับไปดูแผนธุรกิจของคุณครับ ว่า สิ่งที่เป็นตัวชูโรงของมันคืออะไร เช่น ถ้าคุณเป็นบริษัท design อันดับต้นๆของโลก  บริษัทของคุณให้คุณค่ากับการ design มาก หากบริษัทนี้มี developer อยู่เดียว  ก็ควรที่จะแยกหน้าที่ระหว่าง designer และ developer และให้ความสำคัญกับ designer มากกว่า เพราะงาน design นั้นสำคัญต่อองค์กรมากกว่า  ส่วนบริษัทที่โด่งดังด้านการทำ software มันก็ควรจะไปในทางตรงกันข้าม  คุณค่าหลักของโมเดลธุรกิจ จะเป็นตัวแปรสำคัญในการบอกว่าหน้าที่ไหนที่สำคัญกว่า

      คุณค่าหลักของโมเดลธุรกิจ จะเป็นตัวแปรสำคัญในการบอกว่าหน้าที่ไหนที่สำคัญกว่า

       

      พนักงานแต่ละคนนั้นจะอยู่หน้าที่หลักเพียงหน้าที่เดียว  แต่เขาสามารถที่จะมีหน้าที่ ความรับผิดชอบอื่นๆเพิ่มขึ้นมานอกจากหน้าที่หลักได้หรือที่เรียกว่า tags  เช่น tag หัวหน้าทีม, เจ้าของกิจการ,  หรือแม้กระทั่งเวรทำความสะอาด การใส่ tag นี้ แปลว่า คนๆนั้นมีหน้าที่ความรับผิดชอบมากกว่างานปกติที่เขาต้องรับผิดชอบ และมีสิทธิ์ที่จะได้ค่าตอบแทนมากกว่าปกติด้วย  อย่าลืมนะครับ  พนักงานมีชื่ออยู่ในหน้าที่หลักได้หน้าที่เดียว แต่สำหรับ tag นั้นไม่จำกัดจำนวน

       

      Job Levels

      ขั้นตอนที่สองที่ฝ่าย HR ทำกันหลังจากที่ได้ Job Description คือการทำ Job Evaluation  เป็นขั้นตอนที่ประเมินว่า งานไหนสำคัญกว่างานไหน หน้าที่ไหนสูงกว่า หน้าที่ไหนต่ำกว่า เพื่อจัดลำดับชั้นพิรามิดของงานทั้งหมดในองค์กร  ขั้นตอนนี้ทำขึ้นมาเพื่อให้ พนักงานทุกคนเห็นว่า ค่าตอบแทนที่เขาได้รับนั้น “แฟร์” ในลำดับของพิรามิดอันนี้ [Burke, “Designing a Pay Structure”] 

      ผม…ไม่เห็นด้วย

      แม้การแบ่งประเภทของงานและการให้น้ำหนักของแต่ละหน้าที่นั้นจะเป็นสิ่งที่ควรทำ แต่นั่นไม่ได้แปลว่าเราต้องมีการจัดลำดับชั้นให้เกิดขึ้น แน่นอนครับว่า น้ำหนักของหน้าที่ “เจ้าของบริษัท” นั้นย่อมต้องมากกว่า “หัวหน้าทีม”  และหากบริษัทของคุณคือวอล์ท ดิสนีย์ หน้าที่ “อนิเมชั่น” ย่อมสำคัญกว่า หน้าที่ “ทำอาหาร” แต่มันมีความจำเป็นต้องสร้างลำดับชั้นพิรามิดของหน้าที่พวกนี้มั้ย? ผมคิดว่าไม่นะ

      ผมเห็นวิธีที่ดีกว่าสำหรับแผนค่าตอบแทน โดยไม่จำเป็นต้องสร้างลำดับชั้นพวกนี้เลย  สำหรับผม ผมคิดว่าการสร้างลำดับชั้นเฉพาะกับตำแหน่งงานนั้นน่าจะเป็นทางเลือกที่ดีกว่า การตัดสินใจที่ดี(จากไม่กี่ครั้ง) ในสมัยที่ผมยังเป็น CIO คือ การที่ผมยกเลิกเรื่องลำดับชั้นของหน้าที่ออกไป การเป็น developer ไม่ได้แปลว่าเขาต้องต่ำกว่า project manager และผมก็เอาระบบ 5 ขั้น(Job level)  trainee, Junior, Medior, Senior, Master เข้าไปแทน  พนักงานทุกคนจะได้รับขั้นใดขั้นหนึ่งนี้ในหน้าที่ที่เขาทำอยู่ ทั้ง developer และ project manager ต่างก็ต้องมี 5 ขั้นนี้ไม่ต่างกัน

       

      ———————

      Explanation of Job Levels

      ผมคิดว่าการแบ่ง Job level เป็นสี่หรือห้าขั้นนั้นเป็นจำนวนที่เหมาะสมดี สำหรับกรณีของเรา Trainee นั้นมีไว้สำหรับตำแหน่งการฝึกงาน Junior นั้นมีไว้สำหรับพนักงานใหม่ ซึ่งอาจจะเพิ่งเรียนจบมาหมาดๆ Medior นั้นคือตำแหน่งที่ทุกคนจะได้รับหากพวกเขาไม่โดนไล่ออกในหนึ่งปี และ Senior นั้นมีไว้สำหรับพนักงานที่มีประสบการณ์ ซึ่งอาจจะต้องการการแนะนำเพียงเล็กน้อยหรือไม่ต้องการเลย และ Master นั้นมีไว้สำหรับเหล่า Superhero ทั้งหลาย แต่น่าเสียดายที่ผมเคยคิดจะจ้างคนแบบนั้นครับ

      —————————

      การจัด Job levels แบบนี้จะทำให้ คุณมีขั้น junior medior และ senior สำหรับหน้าที่ผู้จัดการบัญชี ที่วางขนานไปกับขั้น junior medior และ senior สำหรับหน้าที่ที่ปรึกษาด้านธุรกิจ และกับทุกๆหน้าที่ในองค์กร มันทำให้เราสร้างแผนค่าตอบแทนได้ง่ายขึ้น โดยไม่จำเป็นต้องมีลำดับชั้นพิรามิดในองค์กร  คุณไม่ต้องมาปวดหัวเทียบว่า  Project Manager ที่มีอายุงาน5 ปี ควรจะอยู่สูงหรือต่ำกว่า เซลส์ ที่มีอายุงาน 25 ปี  เพียงแค่คุณใช้ หน้าที่หลัก, tags และ Job levels คุณก็สามารถทำให้คุณวางแผนค่าตอบแทนให้กับทุกคนในองค์กรแล้ว

      การจัดJob levels จะทำให้เรามีความยืดหยุ่นในการสร้างแผนค่าตอบแทนได้มากขึ้น โดยไม่จำเป็นต้องมีลำดับชั้นพิรามิดในองค์กร

       

      Average Salaries

      ณ ตอนนี้เราก็มี หน้าที่หลัก tags และ Job level แล้ว  เราจะรู้ได้ว่าไงว่า เราควรจะจ่ายเงินเท่าไหร่กันแน่ในตำแหน่งหน้าที่ต่างๆ   ผู้เชี่ยวชาญมักจะแนะนำการทำ Pay survey analysis หรือการหาข้อมูลเรื่องเงินเดือนจากราคาในตลาด ว่าบริษัทอื่นๆจ่ายเงินให้กับคนในตำแหน่งนี้ หน้าที่นี้เท่าไหร่บ้าง เพื่อที่จะให้ค่าตอบแทนของบริษัทเรานั้นแข่งขันกันบริษัทอื่นๆได้[Burke, “Designing a Pay Structure”] 

      คุณจะแปลกใจมั้ย ถ้าผมจะบอกว่า ผม…ไม่เห็นด้วย

      ถึงผมจะเห็นด้วยว่า เราควรจะรู้ไว้ว่า บริษัทอื่นๆจ่ายเท่าไหร่  แต่ผมไม่เห็นด้วยอย่างยิ่งในการเอาตัวเลขดังกล่าวมากำหนดเป็น ตัวเลขของบริษัทเราด้วย ทำไมล่ะ?

      ผมมีเหตุผล 3 ข้อ ที่จะไม่เห็นด้วยครับ ข้อแรก คือการทำเช่นนี้ เป็นการมองพนักงานเฉกเช่นเขาเป็นอะไหล่ชิ้นหนึ่งในเครื่องจักร ที่สามารถหาอะไหล่จากท้องตลาดที่ไหนก็ได้มาเปลี่ยน  นักทำอนิเมชั่นของบริษัทหนึ่งไม่ได้ทดแทนได้ง่ายๆโดยนักทำอนิเมชั่นบริษัทข้างๆ   สำหรับผมในฐานะที่เป็นนักเขียน มันเป็นไปไม่ได้เลย ที่ผมจะวางมือจากคีย์บอร์ดตอนนี้แล้วหาคนมาเขียนบทนี้ต่อไปจนจบ  พนักงานของคุณคือ มนุษย์แต่ละคนที่มีความแตกต่างกัน ในภาระหน้าที่ที่แตกต่างกัน ในงานที่แตกต่างกัน แม้ว่าเขาอาจจะมี ชื่อเรียกตำแหน่งของเขาเหมือนกันก็ตาม

      ปัญหาข้อที่สองคือ ความกลัวว่าคนของคุณจะย้ายไปอยู่กับบริษัทอื่น ความกลัวว่าถ้าเขารู้ว่าพวกคู่แข่งของคุณให้เงินเดือนมากกว่าที่คุณให้ 10% เหล่าพนักงานของคุณก็จะแห่หนีไปจากบริษัทของคุณทันที เมื่อความกลัวลักษณะนี้เข้าครอบงำ ผมคิดว่าบริษัทของคุณกำลังเจอปัญหาที่ใหญ่แค่เรื่องแผนค่าตอบแทนแล้วล่ะครับ

      การวิจัยมากมายออกมายืนยันว่า creative networker นั้นไม่ได้ถูกกระตุ้นด้วยเงินเป็นหลัก แต่ถูกกระตุ้นด้วยงานของพวกเขา เพื่อนร่วมงานของพวกเขา และเป้าหมายในการทำงานของพวกเขา  หากคุณจ่ายให้พวกเขาเพียงพอ เงินนั้นกลายเป็นเรื่องเล็กน้อยครับ[Pink, Drive loc:1054]  คุณอาจจะเพิ่มค่าตอบแทนของทุกคนไปเรื่อยๆจนคุณหน้าเขียว แต่ไม่มีค่าตอบแทนไหนที่จะแทนที่การขาดไปของวัฒนธรรมองค์กรที่น่าอยู่และงานที่มีความหมายได้หรอกครับ

      คุณอาจจะเพิ่มค่าตอบแทนของทุกคนไปเรื่อยๆจนคุณหน้าเขียว แต่ไม่มีค่าตอบแทนไหนที่จะแทนที่การขาดไปของวัฒนธรรมองค์กรที่น่าอยู่และงานที่มีความหมายได้หรอกครับ

      ปัญหาข้อที่สาม คือ การที่คุณคิดว่าจะไปหาราคาตลาด ว่าเขาจ่ายกันเท่าไหร่ เพื่อนำมาคำนวณว่าคุณเองจะจ่ายเท่าไหร่นั้นมันแทบเป็นไปไมไ่ด้ในทางปฏิบัติเลย   ยกตัวอย่างดาราฮอลลีวู๊ด คุณก็ยังเห็นว่า ราคาค่าตัวของแต่ละคนนั้นแตกต่างกันมาก  นักแสดงส่วนใหญ่ได้เงินเพียงน้อยนิด ในขณะที่มีนักแสดงอยู่ไม่กี่คนที่ได้รับค่าจ้างมหาศาล  คุณจะเอาอะไรมาเป็นราคาของคุณเองล่ะ คุณคิดว่าคุณควรจะต้องจ่ายให้คนของคุณในราคาไหน แบบกระจอกๆ? หรือแบบซูปเปอร์สตาร์?

      สำหรับผมในฐานะวิทยากร  การที่ผมรู้ว่าวิทยากรคนอื่นๆได้ค่าตอบแทนเท่าไหร่  ทำให้ผมรู้ว่าค่าตอบแทนของผมควรเป็นเท่าไหร่  แต่ผมไม่ได้เอาค่าตอบแทนของวิทยากรทั้งโลกมารวมกันแล้วหาค่าเฉลี่ย  ผมสร้างราคาของผมเอง ในราคาที่ผมคิดว่าเหมาะสม  ผมไม่ได้ตั้งราคาเพื่อให้มันอยู่กึ่งกลางระหว่างการสุนทรพจน์ของบิล คลินตัน กับผู้ใหญ่ลีนะครับ

       

      Compensation Calculation

      หลายปีมาแล้วผมพยายามสร้างสูตรสมการเงินเดือนขึ้นมาเพื่อค่าตอบแทนที่ยุติธรรมสำหรับทุกคน ตอนนั้นผมต้องไล่สืบจากเงินเดือนของทุกคน เพื่อหาตัวแปร ค่าคงที่ ตัวคูณต่างๆ มาใช้สำหรับการคำนวณค่าตอบแทนของพนักงานที่จะเข้ามาใหม่  ตอนนั้นผมรู้สึกว่าตัวเองเป็นเหมือนเจมส์ บอนด์ เพราะผมทำภารกิจนี้แบบลับสุดๆและให้ใครรู้ไม่ได้

      ทุกวันนี้ผมดีใจที่เรื่องการคำนวณค่าตอบแทนอย่างยุติธรรมถูกยกขึ้นมาเป็นเทรนด์ใหม่ในโลกของ management และ HR  ครับมันง่ายกว่ามากที่จะมีตัวแปร ค่าคงที่ ตัวคูณต่างๆอย่างชัดเจน แล้วคำนวณมันออกมาเป็นเงินที่ทุกคนสามารถรู้และยอมรับ(หรือหากไม่ยอมรับก็แค่ออกไป) แทนที่จะมานั่งเถียงกันว่า เงินที่ต้องการคือเท่าไหร่ แล้วค่อยกลับไปคิดว่ามันคุ้มค่ารึเปล่า 

      งั้นเรามาเริ่มอะไรง่ายๆกันเถอะครับ ตอนนี้เราได้ตัวแปรที่สำคัญ 3 ตัวในการสร้างสูตรสมการเงินเดือนของเราแล้วครับ นั่นคือ หน้าที่หลัก(C) Tags(T) และ Job Level(L)  

      หน้าที่หลักและ tags เป็นตัวบอกว่าพนักงานคนหนึ่งนั้นทำหน้าที่อะไร[Gascoigne, “Open Salaries at Buffer”; Spolky, “Fog Creek Compensation”]  ส่วน Job Level นั้นเป็นตัวบอกถึงประสบการณ์ หรือความสามารถของพนักงานคนนั้น  [Deshpande, Here’s a Powerful Tool for Startups”; Elmer, “After Disclosing Employee Salaries”]  คุณไม่จำเป็นต้องไปสนใจชื่อของตำแหน่งมากนัก ตราบใดที่คุณไม่ได้สร้าง หน้าที่ขึ้นมามากเกินไป  จำไว้แต่เพียงว่า หน้าที่หลักนั้นควรจะต้องมีจำนวนน้อยที่สุดเท่าที่จะทำได้ 

      จากนั้นเรามาต่อด้วยตัวแปรอื่นๆ ที่อาจจะแตกต่างกันไปในแต่ละองค์กร ตามแต่ที่องค์กรนั้นให้ความสำคัญ เช่น อายุของพนักงาน(A)  อายุงาน(P)  จำนวนปีของประสบการณ์การทำงานก่อนที่จะมาทำงานกับคุณ(W)   การศึกษาที่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งงานที่เขาทำ(E)  ตัวแปรเหล่านี้ เป็นเพียงตัวเลือกที่คุณอยากจะมีหรือไม่มีมันก็ได้   ขึ้นอยู่กับว่าองค์กรของคุณเป็นแบบไหน วัฒนธรรมองค์กรของคุณให้ค่าอะไร   เช่น ธุรกิจ Startup หรือธุรกิจที่เริ่มต้นใหม่ อาจจะให้ค่ากับคณะที่พนักงานจบมา หรือความคิดสร้างสรรค์   องค์กรขนาดใหญ่อาจให้ค่ากับคนที่เข้าใจธุรกิจองค์กรอย่างถ่องแท้  ซึ่งนั่นอาจแปลว่า ต้องการคนที่มีวัยวุฒิ และทำงานกับองค์กรนานๆ  สิ่งเหล่านี้สามารถปรับเปลี่ยนได้ตามใจคุณ

      แต่เดี๋ยวก่อนครับ  เรายังไม่จบนะ  อย่าลืมว่าเงินเดือนนั้นมีขึ้นมีลง ขึ้นอยู่กับว่าคุณอยู่ที่ไหน  คุณจะให้คนทำงานที่กลางใจเมืองหลวงมีเงินเดือนเท่ากับคนที่ทำงานในต่างจังหวัดรึเปล่า ต่อให้เขาจะทำงานแบบเดียวกันก็เถอะ  คนที่ทำงานกลางใจเมืองอาจจะได้มากกว่าเพราะตรงนั้นต้องการค่าครองชีพสูงกว่า  แต่ทำงานในต่างจังหวัดอาจจะมากกว่าก็ได้ ถ้าหากว่าเราต้องหาคนจากเมืองหลวงไปทำงานที่ต่างจังหวัด ดั่งเช่นเบี้ยกันดาร และนี่ก็เป็นที่มาของตัวแปรอีกตัวคือ สถานที่ทำงาน(G)

      คุณอาจจะอยากเพิ่มหุ้นของบริษัท(O) เข้าไปทดแทนบางส่วนของเงินเดือน [Gascoigne, “Open Salaries at Buffer”]  หรือคุณจะเพิ่มโบนัส(M)  ไม่ก็รางวัลสำหรับพนักงานดีเด่น(N) ไปในสมการด้วยก็ได้  และมันจะเพิ่มสีสันขึ้นอีก คุณจะใช้ Klout score(K) ซึ่งเป็นตัววัดดัชนีความมีอิทธิพลต่อสื่อ social network ของพนักงานก็ได้   จะทำไมล่ะ ก็ในเมื่อคุณให้ค่าของ creative networker ด้วย ความคิดสร้างสรรค์ การศึกษา หรือประสบการณ์การทำงาน  แล้วคุณจะให้ค่ากับการที่เขามี networking กับผู้คนจำนวนมากไม่ได้

      ——————————————–

      Do not include a performance metric

      แม้จะมีผู้เชี่ยวชาญหลายคน แนะนำว่า ควรจะเอาผลงานของพนักงานใส่เข้าไปในสมการด้วย  แต่ผมไม่เห็นด้วยกับเรื่องนี้ครับ [Case, “When Salaries Aren’t Secret”; Cheng, “The Salary Dilemma”]   มีงานวิจัยออกมาแล้วว่าการเอาค่าตอบแทนของพนักงานไปผูกติดกับผลงานนั้น จะทำให้พฤติกรรมในการทำงานของคนๆนั้น แย่ลง [Kohn, Punished by Rewards]  มันไม่สำคัญว่าคุณจะเอาตัววัดผลงานนั้นเป็นอะไร ไม่ว่าจะเป็นเวลา ผลลัพธ์ หรือ ความพยายาม  ผู้คนจะพยายามเล่นเกมส์และขี้โกงมัน  และเลิกที่จะสนใจตัวเนื้องานที่ต้องทำจริงๆ(คุณสามารถอ่านได้ในบท Metrics Ecosystem)

      มันมีวิธีกว่าในการตอบแทนผลงาน(ไม่ว่าจะเป็นผลลัพธ์หรือความพยายาม) ที่เขาทำให้กับองค์กรครับ  เช่น Merit money workout (ดูได้ในบทต่อไป)   แต่ในเฉพาะบทนี้เราจะเน้นถึง เงินเดือนหรือค่าตอบแทนที่คงที่  ซึ่งสมการของเรานั้นจะต้องประกอบด้วยตัวแปรที่เปลี่ยนแปลงได้ยากใน ระยะเวลาเดือนต่อเดือน  เพื่อที่คนทุกคนจะไม่สามารถเล่นเกมส์กับมันได้

      ขอย้ำอีกครั้งนะครับ  อย่าเอาผลงานเข้าไปอยู่ในสมการ เด็ดขาด

      ———————————————-

      ณ ตอนนี้ คุณมี ตัวแปรมากพอที่จะลองสร้างสมการของคุณใน excel แล้วล่ะ  ผมจะไม่พยายามยกตัวอย่างของสูตรสมการ  S = {C*T*L+A+P+W+E}*G+O+M+N+K  ว่าเป็นยังไง  เพราะจากประสบการณ์ของผมแล้ว  เมื่อใดที่ผมอธิบายตัวอย่าง  ผู้คนจะเริ่มวิเคราะห์ วิพากษ์วิจารณ์ และเวิ่นเว้อไปกับตัวอย่างที่ผมยกให้  แทนที่จะคิดถึงบริบทในองค์กรตัวเองอย่างจริงจัง และสร้างสูตรของพวกเขาขึ้นมาเอง     

      S = {C*T*L+A+P+W+E}*G+O+M+N+K  

      สิ่งที่ผมอยากจะเน้นย้ำมากที่สุดคือ  มันไม่มีสมการอะไรที่ดีที่สุด  สิ่งที่คุณต้องทำคือคุณต้องลองทดลองมันซ้ำๆถี่ๆ และทำให้สูตรของคุณสามารถพลิกแพลงได้ง่าย  แน่นอนครับจะมีใครบางคนพยายามเล่นเกมส์กับมัน และสูตรที่แข็งทื่อนั้นไม่สามารถจะต่อกรคนเหล่านั้น  เพราะฉะนั้นอนุญาตให้สูตรของคุณเติบโตไปพร้อมกับองค์กรและคนของคุณ   คุณจะต้องมีนโยบายที่ชัดเจนเมื่อจะเปลี่ยนแปลงสูตร  และอย่าลืม ตอนที่คุณกำลังจะสร้างสูตร  เอางบขององค์กรไปดูด้วยนะครับ ว่ามันสมเหตุสมผลหรือเป็นไปได้มั้ย [Heaps, “Ten Steps for Building a Salary Structure”] 

      สำหรับ “สูตรสมการเงินเดือน” ที่พนักงานควรจะทราบก่อนที่จะเข้ามาทำงานในองค์กร  เป็นก้าวแรกสู่การวางแผนค่าตอบแทนที่ทำให้เห็นถึงความแฟร์ขององค์กร  ครับและมันก็เข้ากับปัจจัยข้อที่ 1 ของการวางแผนค่าตอบแทน  เราต้องการการวางแผนค่าตอบแทนที่ดี เพื่อที่ทุกคนในองค์กรจะได้เห็นว่า “เราจ่ายค่าตอบแทนด้วยความเหมาะสม และยุติธรรม”  สำหรับสิ่งที่เขาได้ทำให้องค์กร

      ——————————

      ไม่มีตัวคูณสำหรับเชื้อชาติ ศาสนา และเพศ

      หัวข้อหนึ่งที่มักจะเป็นข้อถกเถียงกันอยู่เสมอ เวลาเราพูดถึงเรื่องเงินเดือน  คือเรื่องชายหญิง ควรจะได้เงินเดือนเท่ากันหรือไม่ [Coy and Dwoskin, “Shortchanged: Why Women Get Paid Less than Men”]  ผู้เชี่ยวชาญเองก็มักจะถกเถียงกันเสมอว่า การแบ่งแยกแบบนี้เป็นสิ่งที่ควรหรือไม่ควรกันแน่ [Tobak, “The Gender Pay Gap is a Myth”]

      ในความเห็นผม  เรื่องนี้เป็นเรื่องที่ไม่ต้องเถียงกันเลยครับ เมื่อคุณใช้สมการเงินเดือน เรื่องเหล่านี้จะหายไปในพริบตา ไม่มีตัวแปรตัวไหนที่ผมเขียนมานั้นมีเรื่องเกี่ยวกับ เพศ เชื้อชาติ ความพิการ ศาสนา หรือคุณจะลองใส่พวกมันเข้าไปให้ทุกคนเห็นล่ะ?

      ——————————-

      Compensation Levels 

      ถึงแม้ผมจะบอกว่า การเอาเงินเดือนที่คุณจ่าย ไปแข่งกับที่บริษัทอื่นๆจ่ายนั้น จะทำให้ชีวิตคุณยุ่งยากขึ้นเปล่าๆ แต่การจะรู้ว่าบริษัทอื่นจ่ายเท่าไหร่ นั้นก็เป็นการทำให้การวางแผนค่าตอบแทนทำได้ง่ายขึ้น  เพราะเมื่อคุณรู้ราคาที่คนอื่นจ่ายแล้ว  คุณก็สามารถที่จะวางตัวองค์กรของคุณได้ว่าคุณอยากจะอยู่ในตำแหน่งไหน ในสายธุรกิจของคุณ   อย่าลืมว่าคนที่มาสมัครกับคุณ “เงินเดือน” คือสิ่งที่่เขาจะเห็นก่อนเป็นอย่างแรก ก่อนวัฒนธรรมองค์กรสุดติ่งของคุณ  ก่อนผลิตภัณฑ์สุดจี๊ดของคุณ  ก่อนเพื่อนร่วมงานและเจ้านายสุดยอดแบบคุณ   คุณออกแบบเงินเดือนแบบไหน มันก็จะดึงดูดผู้คนแบบนั้นเข้ามาทำงานกับคุณ  การตัดสินใจเรื่องค่าตอบแทนว่าคุณจะอยู่ในตำแหน่งไหนในตลาดนั้นถูกเรียกว่า pay policy identification [Burke, “Designing a Pay Structure”] 

      อย่างไรก็ตามการตัดสินใจที่จะให้ค่าตอบแทนที่สูงเมื่อเทียบตลาดนั้นอาจจะไม่ใช่สิ่งที่ดีที่สุดในการหาคนดีๆเข้ามาในองค์กรของคุณก็ได้  ตรงกันข้ามครับ การตัดสินใจเรื่องค่าตอบแทนอย่างชัดเจนว่าเงินนั้นไม่ใช่สิ่งที่สำคัญที่สุดในองค์กรของคุณ ก็อาจจะเป็นการสะท้อนถึงวัฒนธรรมองค์กรของคุณออกมาเช่นกัน

      อย่าง Woody Allen ผู้กำกับหนังชื่อดัง  เขาจ่ายค่าตัวให้กับนักแสดงน้อยมาก เมื่อเทียบกับหนังของผู้กำกับชั้นแนวหน้าอื่นๆ  แต่ก็ยังมีดาราซุปเปอร์สตาร์ดังๆมาแสดงหนังให้กับเขาอยู่   มันเพราะอะไรล่ะ? บางทีคุณอาจจะดึงตัวอย่างของ Woody Allen มาใช้บ้างก็ได้  ถ้าคุณชอบมัน  ถ้าคุณรู้ว่าคุณต้องการอะไร ต้องการคนแบบไหนมาอยู่กับคุณ   ใช้เงินเดือนเป็นส่วนหนึ่งของแผนในการคัดคนเข้ามาทำงานกับคุณ เหมือนอย่างปัจจัยข้อที่2 ของการวางแผนค่าตอบแทน  เราต้องการการวางแผนค่าตอบแทนที่ดี เพื่อที่จะดึงคนที่ใช่มาทำงานกับเรา และทำให้เขาอยู่กับเรานานๆ(และบางครั้งก็เป็นการกำจัดคนที่ไม่ใช่ออกไป)

      —————————-

      เราต้องการให้พนักงานรู้สึกโอเคกับเงินเดือนที่เราให้  แต่เราจะไม่ให้สูงที่สุดในตลาดครับ  เพราะถ้าคนที่เดินมาหาเรา มาหาเราเพราะว่า เงินที่ได้จากเราสูงสุดในตลาดแล้วล่ะก็  ผมคิดว่า เราคงไม่สามารถทำงานด้วยกันได้

      Elmer, ‘After Disclosing Employee Salaries”

      ——————————

      สำหรับปัจจัยข้อที่ 3 ของการวางแผนค่าตอบแทนที่ดี เราต้องการการวางแผนค่าตอบแทนที่ดี เพื่อที่จะสามารถรอดพ้นจากสภาวะวิกฤติขององค์กรไปได้  ในยามที่เกิดเหตุฉุกเฉิน  การที่เราจ่ายเงินเดือนให้กับค่าตอบแทนได้ในเรทที่สูงกว่าตลาดมาเรื่อยๆ นั้นก็คงเป็นเรื่องที่ดีครับ เพราะมันแปลว่า คุณมีเงินถุงเงินถังเหลือพอที่จะจ่ายให้พวกเขา   แต่ถ้าในวันนึงองค์กรของคุณเกิดไม่ได้มีเงินขนาดนั้นแล้วล่ะ  ถ้ามันเกิดภาวะต้มยำกุ้งหรือแฮมเบอร์เกอร์อีกรอบนึง  ค่าตอบแทนของเหล่าพนักงานก็จะกลายเป็นศูนย์ “บวกกับค่าชดเชย” และบริษัทคุณก็ต้องล้มละลายใช่มั้ยครับ  [Taleb, Antifragile loc:1672]

      ในความคิดของผม  พนักงานน่าจะรับมือกับเรื่องค่าตอบแทนได้แบบเดียวกับศิลปินครับ  พวกศิลปินไม่ว่าจะเป็นนักวาดภาพ นักดนตรี นักแสดง ล้วนมีช่วงเวลาขาขึ้นขาลง และมีรายได้ไม่สม่ำเสมอ  แม้กระนั้นพวกเขาก็ยังคงเลี้ยงตัวเองได้  พวกเขาจึงสามารถที่จะรับมือกับภาวะเศรษฐกิจที่ขึ้นๆลงๆได้ ในขณะที่พนักงานกินเงินเดือนนั้นถูกเลย์ออฟไปหมดแล้ว

       

      ความเสี่ยงของพนักงานเงินเดือนที่มีเงินเดือนคงที่ตลอดนั้นมีมากกว่าที่ใครๆคิด   กับศิลปินนั้นพวกเขาต้องทนอยู่ในสภาพที่ต้องปรับตัวกับความผันผวนของค่าตอบแทนตลอด  การที่พวกเขาตกอยู่ในสภาพกดดันมาโดยตลอดนี้ ทำให้เขาสามารถที่จะรอดพ้นกับความผันผวนของเศรษฐกิจได้ดีกว่าพนักงานเงินเดือน

      Taleb, Antifragile 

       

      ผมจึงอยากแนะนำให้คุณ อย่าใส่จำนวนเงินลงไปมากในเงินเดือน แต่พยายามใส่มันลงไปกับ merit money แทน (ดูได้ในบทต่อไป)  ให้เงินเดือนนั้นเป็นสิ่งตอบแทนในความพยายาม (การเรียนรู้ และการปฏิบัติตามสูตรสำเร็จ)ของพนักงาน   ส่วนผลงานและความสำเร็จของพนักงานนั้นเราตอบแทนพวกเขาด้วย merit money

       

      Compensation Ranges

      ขั้นตอนสุดท้ายของการวางแผนค่าตอบแทนนั้น ถูกเรียกว่า pay structure creation คือการเอาข้อมูลด้านค่าตอบแทนทั้งหมด ทั้งภายในและภายนอกบริษัท มาจัดเป็นให้อยู่ในรูปโครงสร้างที่แน่นอน ว่าเรทต่ำสุด สูงสุด ของตำแหน่งหน้าที่ต่างๆอยู่ที่เท่าไหร่[Burke, “Designing a Pay Structure”]  นี่รวมไปถึงการพูดคุยว่าเงินเดือนมากสุดที่เท่าไหร่ ต่ำสุดที่เท่าไหร่ อัตราการเพิ่มของเงินเดือนอยู่ที่เท่าไหร่ เพิ่มสูงสุดได้ไม่เกินเท่าไหร่  ค่าเฉลี่ยอยู่ที่เท่าไหร่ [Ojimba, “Pay structure”] เพื่อที่จะลดปัญหาเรื่องการต่อรอง และทำให้เงินเดือนนั้นดู “แฟร์”ที่สุดอ่า  

      ครับ และผมก็ไม่เห็นด้วย

      คุณคงรู้อยู่แล้วมั้ง ;P

      การที่นำค่าตอบแทนมาจัดให้อยู่ในรูปโครงสร้างที่ชัดเจน นั้นมีปัญหาที่สำคัญมากคือ เมื่อเราบอกพนักงานว่าเขาอยู่ตรงไหนของโครงสร้างค่าตอบแทนนั้น  มันเป็นการยากมากที่เขาจะไต่บันไดเงินเดือนขึ้นได้เร็วกว่าคนอื่นๆ  อธิบายให้ง่ายขึ้นคือ สมมติว่าคุณอยู่ในระบบราชการที่การขึ้นขั้นไม่เกิน 2 ขั้นต่อปี มันเป็นเรื่องที่แทบจะเป็นไปไม่ได้ที่คุณจะไต่ระดับเงินเดือนให้เท่ากับคนที่ทำงานมา 20 ปี ได้ในเวลาแค่ 2-3ปี   แม้ว่าคุณจะทำงานหนักกว่าและดีกว่าหมอนั่นเป็น 10 เท่า ก็ตาม   ความ “แฟร์” นี้แหละครับ ที่จะพาคนดีๆของคุณออกไปจากองค์กรได้อย่างไวเลย

      แต่กับ สูตรสมการเงินเดือน นั้น คุณเพียงแค่ใส่ตัวแปรต่างๆของคนๆหนึ่งลงไป และมันก็ถูกตำนวณว่าเธอจะได้เงินเดือนเท่าไหร่โดยอัตโนมัติ  ไม่มีอะไรที่ต้องต่อรอง พูดคุย หรือถกเถียงกัน และไม่จำเป็นต้องกำหนดขั้น อัตรา เพดานสูงสุดต่ำสุดให้ยุ่งยาก คุณจ่ายเท่าที่สมการเงินเดือนบอก แล้วก็กลับไปทำงานซะ ส่วนเวลาที่เหลือคุณก็เอาไปใช้กับปัญหาที่มีประโยชน์กว่านี้ 

      คุณจ่ายเท่าที่สมการเงินเดือนบอก แล้วก็กลับไปทำงานซะ 

      สำหรับผม การที่พนักงานกับผู้จัดการสองคนมานั่งต่อรองเรื่องเงินเดือนได้นั้น ไม่ได้แสดงถึงความยุติธรรม หรือ ความเท่าเทียมกันอะไรเลย(เหมือนอย่างที่มนุษย์เงินเดือนหลายคนมักจะเข้าใจ) ความยุติธรรมหรือความเท่าเทียมสำหรับผมนั้นหมายถึงการที่ทุกคนสามารถเห็นได้ว่าสูตรสมการเงินเดือนเป็นอย่างไร และทุกคนสามารถรู้ได้ว่าจะต้องทำยังไงถึงจะได้เงินเดือนเพิ่มขึ้นต่างหาก  

      นักจิตวิทยา Frederick Herzberg ได้วิจัยถึงเรื่อง เงินกับแรงจูงใจไว้ว่า  เงินนั้นมีประโยชน์ในแง่แรงจูงใจในการทำงานน้อยมาก แต่เป็นตัวบั่นทอนกำลังใจได้ดีมากเมื่อพนักงานเริ่มคิดว่า เงินที่เขาได้รับนั้น ไม่แฟร์   สูตรสมการเงินเดือนนั้นจะทำให้ลดโอกาสที่พนักงาน จะรู้สึกว่าเงินเดือนของตัวเองไม่แฟร์   ซึ่งตรงกับปัจจัยข้อที่4 ที่ว่า การที่เรามีแผนค่าตอบแทนที่ดีนั้น จะช่วยไม่ให้เราบั่นทอนแรงกายและแรงใจของพนักงานในการทำงาน

       

      Compensation Transparency

      ในตอนที่ผมจัดการเรื่องเงินเดือนของพนักงานอยู่นั้น ผมได้หาข้อมูลเกี่ยวกับการ Management เงินเดือนจำนวนมาก และไปเจอบทความหนึ่งที่เขียนเน้นย้ำว่า เงินเดือนของพนักงานนั้นเป็นสิ่งที่ต้องเก็บเอาไว้เป็นความลับสุดยอดของบริษัท  แน่นอนครับ คุณควรทำอย่างนั้น ถ้าคุณไม่อยากให้พนักงานรู้ว่า สิ่งที่บริษัทตอบแทนเขานั้นเป็นการปั่นหัวเขาเล่นมาโดยตลอด  แต่ไม่ใช่ทุกบริษัทหรอกครับที่ทำแบบนั้น

       

      ในบรรดานโยบายความแฟร์ทั้งหมดของ Fog creek(ชื่อบริษัทซอฟต์แวร์แห่งหนึ่ง) ผมคิดว่าที่เจ๋งที่สุดคือ เรื่องนโยบายค่าตอบแทน เพราะมันเปิดเผย ชัดเจน และเข้าใจง่ายจนใครๆก็ดูออก   หลายๆบริษัทอาจจะพยายามปกปิดเรื่องนี้ไว้ไม่ให้พนักงานรู้ หรือทำให้มันดูงงจนไม่ว่าใครๆก็ไม่มีทางเข้าใจ  เพื่อที่จะทำให้ไม่มีใครจับได้ว่า พวกเขากำลังจ่ายให้กับบางคนมากเกินไป และบางคนน้อยเกินไป

      Spolsky, “Fog Creek Compensation”

       

      เราอาศัยกันอยู่ในยุคอินเตอร์เน็ตและโซเชียลเน็ตเวิร์กครับ  ในโลกที่คนหลายคนคุ้นเคยที่จะบอกทุกๆอย่างในชีวิตให้โลกรู้  เราบอกคนอื่นๆว่าเราอยู่ที่ไหนผ่านทวิตเตอร์ เราบอกคนอื่นๆว่าเรากินอะไรผ่านอินสตาแกรม เราบอกคนอื่นๆว่าเราอ่านอะไรผ่านอเมซอน  และเราก็ให้ใครก็ไม่รู้มาเช่าบ้านของเราผ่าน AirBNB แล้วทำไมเราจะต้องเป็นเดือดเป็นร้อน ถ้าคนอื่นๆจะมารู้ว่าเราได้เงินเดือนเท่าไหร่ [Gascoigne, “Open Salaries at buffer”]

      ทำไมเราจะต้องเป็นเดือดเป็นร้อน ถ้าคนอื่นๆจะมารู้ว่าเราได้เงินเดือนเท่าไหร่ 

      ณ ปัจจุบัน เทรนด์ของโลกกำลังเปลี่ยนไปครับ  มีบริษัทมากมายเริ่มที่จะนำเรื่องการเงินภายใน รวมทั้งค่าตอบแทนพนักงาน มาเปิดเผยให้สาธารณชนทราบ   ยังมีการวิจัยหลายต่อหลายชิ้นที่บอกว่า การนำนโยบายเงินเดือนเก็บไว้เป็นความลับ เป็นสิ่งที่ทำให้พนักงานรู้สึกแย่ ประสิทธิภาพการทำงานแย่ลง ลาออกมากขึ้น [Belogolovsky and Bamberger, “Secret Salaries Hurt Worker Performance”]  เพราะฉะนั้นการที่นำเรื่องเหล่านี้มาวางไว้บนโต๊ะ จึงไม่ใช่เรื่องที่แปลกประหลาดอะไรเลย  มันยังช่วยบังคับให้เกิดความแฟร์ในระบบ Management ไปในตัวด้วย [Griswold, “At Whole Foods, Employees Can Look Up Other Employees’ Salaries”]  และถ้าหากมีพนักงานบางคนไม่ชอบสิ่งนี้  ปัญหาที่เกิดขึ้นคือปัญหาที่เกิดจากเรื่องส่วนตัวของเขา หรือความที่เงินเดือนนั้นยังไม่แฟร์พอ  ไม่ใช่ปัญหาของตัวนโยบายเรื่องความโปร่งใสเอง   สิ่งนี้จะทำให้พนักงานที่มีทัศนคติแย่ๆ ต้องออกจากองค์กรไป และเติมพลังบวกให้กับวัฒนธรรมองค์กรของคุณ  [Elmer, “After Disclosing Employee Salaries”] และนั่นคือปัจจัยข้อที่5 ของการวางแผนค่าตอบแทน  เราต้องการการวางแผนค่าตอบแทนที่ดี เพื่อที่จะสนับสนุนวัฒนธรรมแห่งความเชื่อใจกัน

      แต่การเปิดเผยเงินเดือน อาจจะทำให้พนักงานต้องทะเลาะหรือโต้เถียงกันเพราะเรื่องนี้นะ?

      ใช่ครับ การเปิดเผยเงินเดือนของทุกคน จะต้องเป็นประเด็นใหญ่ในบริษัทคุณในเช้าวันนั้นแน่ๆ[Nilsen, “Why You Should Reveal Everyone’s Salaries”; Silverman, “This Is What Your Co-Worker Is Paid”] แต่การทะเลาะหรือโต้เถียงกันนั้น เป็นประเด็นปัญหาที่เกิดขึ้นอยู่แล้วในบริษัทของคุณ  ที่ก่อนหน้านี้คุณกวาดมันไว้อยู่ใต้พรม ไม่ได้เกิดจากมีสาเหตุมาจากการเปิดเผยเงินเดือนเอง   ห้องของคุณคงจะต้องฝุ่นคลุ้งขึ้นมาบ้าง เมื่อคุณเปิดพรมออก  แต่มันย่อมดีกว่าปล่อยมันระเบิดออกมาเอง ให้ห้องคุณเละจนอยู่ต่อไม่ได้  แน่นอนคุณต้องทำการบ้านอย่างหนักก่อนจะเปิดพรมนี้ออก เพื่อที่จะได้สามารถอธิบายได้ว่าเงินเดือนของพวกเขานั้นได้มาอย่างไร

      ฝ่ายบริหารมองที่ผมด้วยความกริ้ว “เราสามารถจะบอกให้ทุกๆคนรู้ถึงสถานะทางการเงินของบริษัท  เส้นทางของรายได้ของเรา หรืออะไรก็ได้ แต่เพียงอย่างเดียวเท่านั้น เพียงอย่างเดียว  ถ้าเราบอกถึงเงินเดือนของแต่ละคนให้ทุกๆคนรู้  นั่นคือหายนะ  ทุกคนนอกจากคนที่ได้เงินเดือนมากที่สุด จะรู้สึกว่าตัวเองได้เงินเดือนต่ำกว่าที่ควรได้  และมันคงไม่แปลกเลย ถ้าเช้าวันรุ่งขึ้นจะไม่มีใครมาทำงานที่บริษัทเราอีกแล้ว”

      Ariely, Predictably Irrational 

       

      เมื่อคุณประกาศนโยบายความโปร่งใส และมีคนต้องการที่รู้สึกต่อต้านมัน จนต้องการจะลาออก  ผมแนะนำว่า ให้คุณเปิดประตูให้เขา บอกขอบคุณและลาก่อน  แล้วอย่าเพิ่งรีบปิดประตู  เปิดมันค้างไว้ ให้คนที่ชื่นชอบนโยบายนี้กรูกันเข้ามาในองค์กรของคุณ

       

      เราได้รับจดหมายสมัครงานกว่า 2886 ฉบับ ภายในเดือนเดียวหลังจากวันที่ 19 ธันวาคม วันที่เราประกาศนโยบายความโปร่งใสของเงินเดือนนี้ออกไป  เทียบกับเดือนก่อนหน้านั้น เรามีจดหมายสมัครงาน 1263 ฉบับ  มันมหัศจรรย์

      Elmer, “After Disclosing Employee Salaries”

       

      กระแสการเปิดเผยค่าตอบแทนนั้น เป็นกระแสของโลกยุคนี้  และมีหลายคนบอกว่า บริษัททั้งหลายนั้นไม่สามารถหลีกเลี่ยงมันได้อีกแล้ว [Silverman, “This is What Your Co-Worker Is Paid”]

      ถึงอย่างนั้น ผมไม่ได้บอกว่า ให้คุณเอาเงินเดือนพนักงานแต่ละคนมาขึ้นเว็บไซต์ของบริษัทพรุ่งนี้เลย  การทดลองควรจะเริ่มทีละเล็กละน้อย ไปทีละขั้น  ระหว่างนั้นค่อยๆคิดถึงก้าวต่อไปที่คุณจะเดิน  และให้แผนค่าตอบแทนของคุณเป็นตัวบอกทีมของคุณว่า พฤติกรรมที่เหมาะสมในองค์กรของคุณคืออะไร  ไม่มีการเล่นเกมส์การเมือง ไม่มีความลับ  จงทดลองและเรียนรู้ไปด้วยกัน เหมือนปัจจัยข้อที่ 6  แผนค่าตอบแทนที่ดีนั้น จะต้องช่วยให้ทุกคนโฟกัสไปที่การทดลอง และ Deliberate Practice

      ———————-

      ทำไมไม่ให้พนักงานตั้งเงินเดือนของตัวเองซะเลยล่ะ

      เป็นไอเดียที่เยี่ยมยอดครับ  ในองค์กร(หายาก)บางแห่ง ให้พนักงานเป็นคนตั้งเงินเดือนของตัวเอง  ซึ่งทุกคนจะมาเจรจาต่อรองเรื่องเงินเดือนกับเพื่อนร่วมงานของเขาเอง [Semler, The Seven-Day Weekend] มันฟังดูเจ๋งมากใช่มั้ยล่ะครับ

      ตัวผมเองก็มีสูตรสมการค่าตัว สำหรับ งานเวิร์กช็อป หรือการเป็นวิทยากรตามที่ต่างๆ ครับ  ใช่แล้วครับ ผมเบื่อที่จะต้องคิดเลขกลมๆสักเลขขึ้นมาจากอากาศ เวลาที่มีคนมาติดต่อขอให้ผมไปพูด  ผมใช้สิ่งนี้เพื่อแสดงว่าตัวผมเอง ก็ปฏิบัติตัวเหมือนสิ่งที่ผมเชื่อเช่นกัน คือ การที่ค่าตัวนั้นมีที่มาที่ไป และสามารถอธิบายได้ (อีกเรื่องนึงคือผมคิดว่าการต่อรองค่าตัวนั้นเสียเวลามาก)  สำหรับองค์กรก็ไม่ต่างกันครับ  เมื่อคุณแฟร์กับค่าตอบแทน ของทุกๆคนในองค์กรแล้ว การเริ่มให้พนักงานจัดการกับเงินเดือนของตัวเอง ถือเป็นสุดยอดองค์กรสำหรับผมเลยล่ะ

      ————————–

       

      ————————–

      Too late

      ตอนที่ผมสมัครงานกับบริษัทเก่าของผม  recruiter ถามผมว่า ผมอยากได้เงินเดือนเท่าไหร่  ผมบอกเธอไปแค่ ผมไม่ได้อยากได้เงินมากหรือน้อยกว่าใครในงานตำแหน่งเดียวกัน  และผมก็หมายความอย่างที่พูดจริงๆ

      หลังจากนั้น 4 เดือน ผมพบว่า เพื่อนร่วมงานของผมบางคน(ในตำแหน่งหน้าที่เดียวกัน) ได้เงินเดือนมากกว่าผม “มาก”  ครับ บริษัทนี้ไม่ซื่อสัตย์กับผมตั้งแต่วันแรกที่เราเจอกัน   หลังจากผมทำงานได้ 6 เดือน ผลงานของผมได้รับการชื่นชมมากมาย  ผมก็ได้รับข้อเสนอจากบริษัทคู่แข่ง ในตำแหน่งที่ดีกว่า และรายได้ที่ดีกว่า  ผมจึงตัดสินใจที่จะลาออก   ทันทีที่ผมบอกเรื่องนี้กับเจ้านายเก่าของผม เขาก็บอกผมว่าเขาจะขึ้นเงินเดือนให้มากกว่าที่บริษัทคู่แข่ง  ขอให้ผมบอกมา   ผมจึงบอกเจ้านายเก่าไปว่า  ผมไม่ต้องการต่อรอง ผมจะลาออกไม่ว่าเขาจะจ่ายให้ผมเท่าไหร่ก็ตาม 

      บริษัทเก่าของผมเสีย พนักงานที่ดีไปคนนึง เพราะพวกเขาไม่เคยสนใจเรื่องความแฟร์ของค่าตอบแทน และเมื่อพวกเขารู้ตัว มันก็สายไปแล้ว

      Pedro Gustavo Torres, Portugal

      ————————–

      แล้วไงต่อ?

      การเปลี่ยนแปลงเรื่องโครงสร้างค่าตอบแทนนั้นเป็นสิ่งที่ทำยาก แต่คุณต้องเริ่มครับ  และมันก็คล้ายๆกับ workout อื่นๆ คุณควรจะเริ่มมันแบบง่ายๆ และนิ่มนวลที่สุด นี่คือสิ่งที่คุณจะทำได้ครับ

      1.สร้างหน้าที่หลัก,tags ที่สามารถใช้ได้กับทุกๆคนในองค์กร

      2.สร้างตัวแปรอื่นๆ ที่องค์กรของคุณให้ค่า เช่น อายุ , อายุงาน , การศึกษา ฯลฯ

      3.ดูว่าตอนนี้พนักงานของคุณได้เงินเดือนเท่าไหร่กันบ้าง

      4.ดูว่าพนักงานในบริษัทสายธุรกิจเดียวกัน ได้เท่าไหร่กันบ้าง

      5.สร้างสูตรสมการเงินเดือน ที่สามารถไปแมทช์กับเงินเดือนจริงของพนักงานได้  ค่อยๆพัฒนาสูตรจน เงินเดือนจากสูตรนั้นแตกต่างจากเงินเดือนจริงของพนักงานน้อยมาก   (ซึ่งหลังจากทำแล้วคุณจะพบว่าคนบางคน ไม่ว่าจะปรับสูตรแค่ไหน เขาจะได้รับเงินเดือนสูงกว่าสูตรมาก  เอามือกุมอกแล้วหายใจเข้าออกลึกๆครับ)
      6.วางแผนว่าคุณจะทำยังไงกับคนที่ได้เงินเดือนสูงกว่าสูตร “มาก” (ส่วนคนที่ได้เงินเดือนต่ำกว่าสูตร “มาก” มักไม่มีปัญหาอะไรอยู่แล้ว)

      7.เมื่อทุกอย่างครบถ้วน ก็ได้เวลาประกาศนโยบายความโปร่งใสของคุณแล้วครับ

      Reference

    • Topics: 0
      Posts: 0
    • No Topics
    • Values stories

      มาร่วมพูดคุยเกี่ยวกับ Values stories ได้ที่นี่

    • Topics: 0
      Posts: 0
    • No Topics
    • Work Expo

      Work Expo

      www.management30.com/work-expo 

      เป้าหมายในชีวิตของมนุษย์ คือการหาจุดสมดุลระหว่างการเยินยอตัวเองกับคำครหาที่คนอื่นมอบให้เรา 

      Quentin Crisp, English writer(1908-1999)

       

      ทำไมเราถึงทำธุรกิจครับ คุณเคยคิดถึงเรื่องนี้มั้ย?  ทำไมคนจำนวนมากมายที่ไม่รู้จักกันจึงยินยอมพร้อมใจลงเรือลำเดียวกัน ใช้เวลาส่วนใหญ่ในชีวิตอยู่ด้วยกันอาจจะหลายเดือน หลายปี หลายสิบปี   คำตอบของเรื่องนี้มักจะเป็นเรื่องราวที่ตื่นตาตื่นใจ แต่ไม่ค่อยมีใครเห็นคุณค่าของมัน  เราจะเอาของที่อยู่ในกรุมาขายกันใหม่ครับ

      เมื่อตอนที่ ชาง ริว มิน ถูกเลื่อนตำแหน่งให้เป็น Managing director ของ โรงงานผลิตตู้เย็น Haier ในปี 1984   ไม่มีใครคิดอิจฉาเขาเลย เพราะสภาพการเงินของบริษัทอยู่ในภาวะย่ำแย่อย่างมาก  โรงงานก็ผลิตตู้เย็นได้แค่เดือนละ 80 เครื่อง แถมคุณภาพที่ผลิตออกมาก็ไม่ได้เรื่อง   วันหนึ่งในปี 1985 ลูกค้าคนหนึ่งเดินเข้ามาหาชางพร้อมกับตู้เย็นที่เจ๊งแล้ว  เขาพาลูกค้าคนนี้เดินเข้าไปในโกดังเพื่อหาอะไหล่มาเปลี่ยนให้  พวกเขาพบว่า 1 ใน 5 ของตู้เย็นนั้นอยู่ในสภาพที่ใช้การไม่ได้  ชางเป็นนักอ่านตัวยงของ modern management  คิดว่าถึงเวลาแล้วที่เขาจะต้องบอกกับลูกน้องว่า คุณภาพของสินค้าจากไลน์การผลิตนั้นสำคัญแค่ไหน  เขาสั่งให้ลูกน้องเอาตู้เย็นเจ๊งๆเหล่านั้นมาวางเรียงกัน  ให้ค้อนกับลูกน้องทุกคนคนละเต้า แล้วสั่งให้ลูกน้องทุบตู้เย็นเหล่านั้นไม่ให้เหลือ “ทุบมันทิ้งให้หมด ถ้าเราเอาตู้เย็น 76 เครื่องนี้ออกขาย  บริษัทเราฉิบหายแน่”  [Jinsheng Yi and Zian Ye, The Haier Way pag:23]  ลูกน้องทุกคนต่างออกอาการละเลิ่กละลั่ก เพราะในยุคนั้นตู้เย็นแต่ละเครื่องนั้นมีราคามากกว่าเงินเดือนของพวกเขาสองปีรวมกันเสียอีก  แต่สุดท้ายพวกเขาก็ต้องยอมทำตามที่ชางสั่ง  และเพื่อที่จะย้ำเตือนว่าคุณภาพสินค้านั้นสำคัญเพียงใด  พวกเขาเอาจึงค้อนที่เคยทุบตู้เย็นนั้นไปวางไว้ในพิพิธภัณฑ์ของบริษัท   30ปีผ่านไป เรื่องนี้ยังคงเล่าต่อกันอย่างแพร่หลายในประเทศจีน   Haier กลายเป็นบริษัทผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าที่ใหญ่ที่สุดในโลกในปี 2011  กินส่วนแบ่งการตลาดกว่า 8% 

      ในขณะที่ผมกำลังเขียนบทนี้อยู่  ชางยังคงเป็นผู้บริหารของบริษัท  คิดค้นหาทางใหม่ๆในการ Management  มันเป็นเกียรติอย่างยิ่งที่เขาได้เขียนคำนิยมในหนังสือเล่มแรกของผม Management 3.0 ฉบับแปลภาษาจีน 

       

      เป้าหมายขององค์กร

      เป้าหมายองค์กรนั้นสำคัญสำหรับผมมากครับ  แต่องค์กรส่วนใหญ่ก็ไม่ได้ให้ความสำคัญกับมันเหมือนผมเท่าไหร่  หากคุณลองไปถามผู้บริหารของบริษัทหลายๆแห่งว่าเป้าหมายองค์กรคืออะไร  คุณก็มักจะได้รับคำตอบเกี่ยวกับเรื่อง การเติบโต หรือไม่ก็การขยายกิจการ  แต่ถ้าเป้าหมายของธุรกิจมีแต่เรื่องการเติบโต เติบโต และเติบโต  เราอาจจะเรียกมันได้อีกอย่างว่า “มะเร็ง” เพราะมันก็มีหน้าที่แต่จะเติบโตอย่างเดียวเหมือนกัน  มันดูเป็นเป้าหมายที่ไม่เท่เลยจริงมั้ยครับ?

      ถ้าเป้าหมายของธุรกิจมีแต่เรื่องการเติบโต เติบโต และเติบโต เราอาจจะเรียกมันได้อีกอย่างว่า “มะเร็ง”

      นักเศรษฐศาสตร์รางวัลโนเบล Milton Friedman กล่าวไว้ว่า เป้าหมายของธุรกิจคือการทำกำไรให้กับเจ้าของ [Friedman, “The Social Responsibility of Business”] กูรูด้าน Management Peter Drucker ไม่เห็นด้วยกับคำกล่าวนี้ และบอกว่า เป้าหมายของธุรกิจคือการสร้างลูกค้า [Drucker, Management] Colleen Barret ประธานบริษัท Southwest airlines สายการบินที่มีผลประกอบการดีที่สุดในอเมริกามาตลอด 42 ปี เขียนไว้ในหนังสือของเขาว่า “พนักงานต้องมาก่อน ไม่ใช่ผู้ถือหุ้นหรือลูกค้า” [Blanchard and Barret, Lead with LUV]  นักคิดเชิงระบบ Russel Ackoff มีมุมมองที่กว้างกว่านั้นคือ เป้าหมายของธุรกิจคือการ สร้างและกระจายความมั่งคั่ง ไม่ใช่เฉพาะกับตัวเองแต่กับสิ่งแวดล้อมรอบๆด้วย [Ackoff,Re-creating  the Corporation] นักคิดเชิงระบบอีกคน Herry Weinberg กลับมีมุมมองที่แหวกแนวสุดๆ คือ ธุรกิจนั้นไม่มีเป้าหมายอะไร [Weinberg, General Systems Thinking] 

      นี่ขนาดนักธุรกิจที่ประสบความสำเร็จสูงสุด  นักวิชาการสมองเพชร  ยังไม่มีใครพูดตรงกันสักคน ว่าเป้าหมายของการทำธุรกิจแท้จริงแล้วมันคืออะไร  ทฤษฎีของแต่ละคนนั้นต่างก็ถูกและผิดตามแต่สถานการณ์ ความจริงนั้นอาจจะถูกซ่อนอยู่สักแห่งในทฤษฎีมากมายเหล่านี้ และสิ่งที่สำคัญที่สุดอาจจะไม่ใช่ตัวความจริงเอง แต่เป็นการที่ทุกคนในองค์กรได้ร่วมค้นหาความจริงนี้ไปด้วยกัน

      ทฤษฎีของแต่ละคนนั้นต่างก็ถูกและผิดตามแต่สถานการณ์

       

      อย่างไรก็ตามในความเป็นจริงแล้วการที่จะให้ทุกคนในองค์กรมีส่วนร่วมในการสร้างเป้าหมายของธุรกิจ นั้นแทบเป็นไปไม่ได้เลย  เราจะต้องมีวิธีที่ทำให้การสร้างเป้าหมายร่วมกันนั้นทำได้ง่ายขึ้น  เริ่มจากคำว่า “ทำไม”

       

      เริ่มด้วย “ทำไม?”

      เราอยู่ในยุคที่เป็นเศษซากอารยธรรมทางธุรกิจ สังคม วัฒนธรรมจากช่วงเศรษฐกิจฟองสบู่ในปี 90s  ทำให้สังคมของเรา ณ ตอนนี้ เต็มไปด้วย จอมหัวขโมยในวอลล์สตรีท  CEOที่ไร้จริยธรรม และความไม่ไว้เนื้อเชื่อใจระหว่างองค์กร ลูกค้า และพนักงาน    ไอเดียใดที่สามารถนำวาระซ่อนเร้นของทุกฝ่ายออกมาวางไว้ข้างหน้า คือไอเดียที่สุดยอดที่สุดแล้ว

      Taylor and LaBarre, Mavericks at Work

      มันคงน่าเบื่อมากหากทุกคนชอบอะไรเหมือนๆกันหมด  โชคดีที่โลกเราไม่ได้เป็นอย่างนั้น  บางคนชอบเย็บผ้า บางคนชอบซ่อมรถ และผมก็ขอบคุณพวกเขาเพราะนั่นทำให้ผมไม่ต้องเป็นคนทำสิ่งเหล่านั้นด้วยตัวผมเอง  องค์กรก็เช่นกันครับ  โชคดีที่มีบางบริษัทรักที่จะสร้างตู้เย็น เพราะนั่นหมายถึงบริษัทของผมจะได้ไม่ต้องสร้างมันขึ้นเอง แล้วเราก็เอาเวลาที่เหลือไปทำอย่างอื่นที่เราอยากทำจริงๆ

      ในเดือนพฤษภาคม 2008  นักวิชาการและนักธุรกิจชั้นนำหลายคนได้รวมตัวกัน โดยการนำของ นักเขียนด้าน Management  Gary Hamel   พวกเขามาด้วยเป้าหมายเดียวกันคือ หาวิธี Management ใหม่สำหรับศตวรรษที่ 21  และอย่างแรกๆที่พวกเขาสรุปขึ้นมาได้คือ  Management ต้องรับใช้เป้าหมายที่สูงส่งยิ่งกว่าตัวเอง [Hamel, “Moon Shots”]   Simon Sinek นักพูด นักเขียน ชื่อดัง ได้เขียนสรุปสิ่งเดียวกันนี้ เป็นหนังสืออีกเล่ม  “Start with Why” เพื่อให้ธุรกิจ และองค์กรกลับมาถามคำถามที่สำคัญที่สุด ว่า เราดำรงอยู่ทำไม  ถึงแม้ว่า นักคิด นักวิชาการด้าน Management จะทะเลาะกันอยู่เสมอว่าวิธี Management ไหนดีกว่ากัน  แต่สิ่งหนึ่งที่ทุกคนเห็นพ้องต้องกัน คือ องค์กรต้องเริ่มต้นด้วยเป้าหมายของการดำรงอยู่   จะดีแค่ไหน ถ้าเราถามว่า ทำไมพวกเขาถึงมารวมตัวกันเพื่อทำธุรกิจ แล้วคำตอบคือ เพื่อทำบางอย่างเพื่อให้โลกนี้ดีขึ้น ไม่ใช่แค่ให้ตัวเขาเองรวยขึ้น  จะดีแค่ไหนถ้า  งานที่เราทำไม่ได้มีความหมายแค่ ทำให้มันจบไปวันๆ แต่เป็นการทำเพื่อให้ชีวิตของผู้คนมีความสุข

      งานที่เราทำไม่ได้มีความหมายแค่ ทำให้มันจบไปวันๆ แต่เป็นการทำเพื่อให้ชีวิตของผู้คนมีความสุข

       

      มันอาจจะดูแปลกที่เราจะถามว่า องค์กรนี้มีบุคลิกยังไง หรือองค์กรนี้ดำรงอยู่เพื่ออะไร  แต่คุณจะไม่รู้สึกว่ามันแปลกเลยถ้าคุณมององค์กรเป็น ชุมชนๆหนึ่ง  เมื่อเรามององค์กรเป็นชุมชน  องค์กรก็จะดูมีชีวิตขึ้นมาทันที เพราะมันประกอบด้วยมนุษย์ที่เชื่อและทำในสิ่งเดียวกัน

      Senge, The Fifth Discipline

       

      แต่ก่อนที่เราจะถึงจุดนั้น เรามีอุปสรรค 3 ข้อที่ขัดขวางการสร้างเป้าหมายของเรา

       

      อุปสรรคข้อที่ 1  เราไม่มีโฟกัส

      คุณไม่สามารถจะให้ความสำคัญกับทุกๆเรื่อง  ซึ่งนั่นเป็นสิ่งที่มักจะผิดพลาดบ่อยๆในการตั้งเป้าหมาย องค์กร  ยกตัวอย่างเช่นตัวผมเองเป็นนักเขียน ผมให้ความสำคัญกับการเขียน  ผมไม่สามารถที่จะให้ความสำคัญกับการเย็บเสื้อผ้าไปพร้อมกับหนังสือของผมได้  นั่นไม่ได้แปลว่าเสื้อผ้านั้นไม่จำเป็นสำหรับผม  เพียงแต่ผมไม่สามารถทำมันได้หากผมต้องการที่จะโฟกัสที่การเขียนหนังสือ  ณ เวลาใดเวลาหนึ่งคนเราสามารถโฟกัสได้เพียงไม่กี่อย่างเท่านั้น  แต่นั่นก็ไม่ได้เป็นสิ่งที่ผิดอะไร  เรายังสามารถพึ่งพากันและกัน  คนเย็บเสื้ออาจจะต้องการหนังสือของผมไปใช้กับที่ทำงานของเขา  และผมก็ต้องการเสื้อของเขามาสวมใส่เช่นกัน  ถ้าหากความต้องการเราตรงกัน เราก็สามารถแลกเปลี่ยนกันได้เสมอ

       

      การพึ่งพากันนั้นถือเป็นเรื่องปกติของ Complex system theory ครับ  ซึ่งการพึ่งพากันไม่ได้แปลว่าผมต้องรู้จักคุณ และคุณต้องรู้จักผม เราถึงจะสามารถพึ่งพากันได้  คุณอาจจะอยู่ในอีกโลกฝั่งตรงข้ามกับผม ผลิตชิปคอมพิวเตอร์ที่ผมกำลังใช้เขียนหนังสืออยู่ ณ ตอนนี้  ส่วนผมก็กำลังนั่งเขียนหนังสือให้คุณอ่าน เราไม่รู้จักกันเลย แต่เราก็กำลังพึ่งพากันผ่านระบบเศรษฐกิจของโลก  ใน Complex system theory ระบบซับซ้อนทั้งหลายนั้น ดำรงอยู่ได้ด้วยหน่วยย่อยเล็กๆที่ทำงานอย่างเต็มที่และเป็นอิสระต่อกัน[Kauffman, At Home in the Universe]  ผึ้งก็ทำหน้าที่หาน้ำหวานของมันไป มันไม่รู้หรอกว่ามันเองเป็นส่วนสำคัญในการขยายพันธุ์ของต้นไม้มากมาย  ต้นไม้ก็สังเคราะห์แสง สร้างอาหารให้กับตัวเองของมันไป  มันไม่รู้หรอกว่า ตัวเองกำลังสร้างออกซิเจนที่ทำให้สัตว์ทุกชนิดบนโลกยังอยู่ได้ถึงวันนี้  เสือก็ล่าเหยื่อหาอาหารของมันไป มันเองไม่ได้รู้หรอกว่าตัวเองกำลังทำหน้าที่ควบคุมไม่ให้สัตว์กินพืชมีมากเกินไปจนต้นไม้อาจหายไปจากโลก  เรื่องราวทั้งหมดนี้ นักชีววิทยาเรียกมันว่า ระบบนิเวศ ส่วนนักเศรษฐศาสตร์เรียกมันว่า ระบบเศรษฐกิจ  ส่วนตัวผมเรียกมันว่า สามัญสำนึก ครับ

      นักวิชาการและผู้เชี่ยวชาญด้าน Management ส่วนใหญ่นั้นมักไม่สนใจความรู้จาก วิทยาศาสตร์ด้าน Complex system theory(หรือไม่งั้นก็ไม่รู้ด้วยซ้ำว่ามันมีอยู่) ทำให้หลายๆคนก็มักจะแนะนำการตั้งเป้าหมายที่ตื้นและแคบเกินไป  หลายๆองค์กรตั้งเป้าหมายจำพวกว่า “สร้างกำไรให้ผู้ถือหุ้น” “ลูกค้าต้องมาก่อน” “สร้างความแตกต่างด้านการเงิน” [Denning, Radical Management] เป้าหมายลักษณะนี้แคบเกินไป เพราะมันได้ประกาศตัวเองว่า จะมีแค่คนกลุ่มเดียวหรือสองกลุ่มเท่านั้นที่จะได้ประโยชน์จากองค์กรนี้(เช่นผู้ถือหุ้น หรือลูกค้า) 

      Patrick Lencioni ผู้ให้คำปรึกษาด้าน Management ได้ศึกษา เป้าหมายขององค์กรต่างๆทั่วโลก  เขาได้พบว่าองค์กรส่วนใหญ่นั้นจะตั้งเป้าหมายที่โฟกัสไปที่ “ใคร” เช่น  ลูกค้า(“สร้างความประทับใจให้ลูกค้า”) ชุมชน(“รับใช้ปวงประชา”) พนักงาน(“พนักงานต้องมาก่อน”) หรือ เจ้าของกิจการ(“สร้างคุณค่าให้กับผู้ถือหุ้น”) [Lencioni, The Advantage] การตั้งเป้าแบบนี้นอกจากจะจำกัดคนที่จะได้ประโยชน์จากองค์กรแล้ว มันก็สื่อสารออกมาแค่ว่า “ใคร” จะได้ประโยชน์ แต่มันยังไม่ตอบว่า “ทำไม” องค์กรถึงต้องทำสิ่งนี้

      บางองคฺ์กรสร้างเป้าหมายให้เกี่ยวกับ สายงานธุรกิจของตัวเอง(“งานที่เราทำคือ…”) หรือเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่กว่าการทำเพื่อตัวเอง (“นี่…คือสิ่งที่เราต้องการจะทำ”)   ผมชอบเป้าหมายลักษณะนี้มากกว่า เพราะมันเหลือพื้นที่ให้พนักงานได้ดัดแปลงมันต่อ(หลายคนอาจจะตกใจกับ เรื่องที่เป้าหมายองค์กรสามารถดัดแปลงได้เนี่ยนะ ผมบอกไว้ตรงนี้เลยว่า มันไม่เป็นไรหรอกครับ) และไม่ได้จำกัดว่า “ใคร” จะเป็นคนได้ประโยชน์จากองค์กร  เช่น ตัวผมเองอาจจะตั้งเป้าหมายของผมว่า “เป็นนักเขียนที่ยอดเยี่ยม”(เป็นงานที่ผมชอบ)  หรือ “ช่วยผู้คนทั่วโลกให้มีความสุขจากการทำงาน”(เป้าหมายที่ยิ่งใหญ่กว่าการทำเพื่อตัวเอง)   คุณจะสังเกตได้ว่า มันไม่มีส่วนที่ว่า “ใคร” จะได้ประโยชน์จากการทำงานของผม  ยกเว้นตัวผมเอง และทุกๆคนบนโลก    คุณอาจจะรู้สึกฝืนๆกับมันหน่อย เพราะมันทำในสิ่งที่ตรงข้ามกับแผนธุรกิจที่ต้องตอบให้ได้ว่า ใครคือคนที่จะได้ประโยชน์จากธุรกิจนี้  แต่นี่ไม่ใช่แผนธุรกิจครับ  มันคือเป้าหมายขององค์กร  ใน complexity theory แม้จะเป็นทฤษฎีที่ปฏิเสธเรื่องของลำดับชั้นหรือใครใหญ่กว่าใคร แต่ทฤษฎีนี้ก็มีข้อยกเว้นให้ 2 สิ่งที่จะสำคัญกว่าคนอื่นๆได้ นั่นคือ ตัวเราเอง หรือ ทุกๆคน  และไม่ว่าจะเป็น Dawkins, Hayek Kauffman นักวิทยาศาสตร์ นักปรัชญาก็คงเห็นด้วยกับความจริงข้อนี้  ด้วยการโฟกัสไปที่ตัวเราเอง  ในขณะที่ผูกโยงกับข้อจำกัดจากคนอื่นๆไปด้วย เราก็จะสร้างระบบของทุกๆคนขึ้นมาได้   

       

      อุปสรรคข้อที่2 เป้าหมายต้องมาจากเจ้านาย

      อุปสรรคอีกข้อของการสร้างเป้าหมายสำหรับองค์กรคือ ผู้เชี่ยวชาญและนักธุรกิจทั้งหลายมักคิดว่าเป้าหมายองค์กรจะต้องถูกสร้างจากเหล่าผู้บริหารเท่านั้น  ผู้จัดการ หัวหน้า หรือ CEO  จะเป็นคนกำหนดทิศทางการดำเนินงาน แล้วทุกส่วนของธุรกิจก็ต้องเดินไปให้สอดคล้องกับทิศทางที่ตั้งไว้  แต่มีผู้บริหารไม่กี่คนเท่านั้นที่เข้าใจจริงๆว่าโลกนั้นหมุนด้วยอะไร

      หลายต่อหลายคนมีความเชื่อที่ว่า มีแต่ผู้บริหารเท่านั้นที่จะเป็นคนที่สามารถวางทิศทางที่จะให้องค์กรเดิน  สร้างมุมมองให้องค์กรเห็น  วางข้อกำหนดและโครงสร้างต่างๆ เพื่อให้พนักงานได้ทำตาม แล้วในที่สุดพนักงานก็จะเกิดความคิดสร้างสรรค์  มีความเป็นผู้ประกอบการ แล้วองค์กรก็จะประสบความสำเร็จ

      Stacey, Complexity and Organizational Reality

       

      เป้าหมายในการเป็นนักเขียนของผมไม่ได้หายไปเมื่อผมไปเปิดบริษัทที่ทำรายได้จากการจัดเวิร์กช็อปด้าน Management  ผมยังคงเขียนหนังสือได้อยู่แม้ในตอนที่ผมจัดเวิร์กช็อปร่วมกับคนอื่นๆ   เป้าหมายขององค์กรเองไม่ได้ถูกทำลายลงได้ง่ายๆด้วยเป้าหมายที่แตกต่างออกไปของคนในทีม  คุณน่าจะเคยเห็นความขัดแย้งประเภท ความเห็นที่ไม่ตรงกันระหว่างคู่ค้า หรือระหว่างหุ้นส่วนธุรกิจ  และมองมันเป็นเรื่องปกติที่จะเกิดขึ้น   แต่เมื่อเราเกิดความขัดแย้งภายใน เช่น เจ้านายกับลูกน้องเห็นไม่ตรงกัน เรากลับมองมันเป็นเรื่องผิดปกติ   ไม่มีทางเลยครับที่เป้าหมายในชีวิตของพนักงานแต่ละคนย่อมจะตรงเป๊ะกับ เป้าหมายของทีมที่เขาทำงานอยู่  ไม่มีทางเลยครับเป้าหมายของทีมแต่ละทีมนั้นจะตรงกันเป๊ะกับเป้าหมายของแผนกที่ทีมนั้นอยู่  ไม่มีทางเลยครับที่เป้าหมายของแต่ละแผนกนั้นจะตรงกันเป๊ะกับเป้าหมายขององค์กร  และตัวอย่างที่เห็นชัดมากๆ ไม่มีเป้าหมายขององค์กรไหนเลยที่จะตรงกันเป๊ะกับเป้าหมายของประเทศที่องค์กรนั้นอยู่   แต่นั่นไม่เป็นอะไรครับ  เพราะมันเป็นเรื่องธรรมดาที่จะเป็นเช่นนั้น  เป้าหมายที่สอดคล้องกันนั้นจะทำให้เกิดการร่วมมือซึ่งกันและกัน  ส่วนเป้าหมายที่ไม่ตรงกันนั้นจะทำให้เกิดความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมใหม่ๆ เพื่อตอบโจทย์ข้อจำกัดนั้น[Appelo, Management 3.0]   จะระบบนิเวศหรือระบบเศรษฐกิจนั้นต่างก็ดำรงอยู่ได้ เพราะมันมีความสอดคล้องและความขัดแย้งเกิดขึ้นตลอดเวลา

      อย่างไรก็ตาม ผมแนะนำว่า ลำดับชั้นต่างๆขององค์กรควรจะรับรู้เป้าหมายของชั้นอื่นๆด้วย  พนักงานนั้นควรจะรู้ว่าเป้าหมายขององค์กรคืออะไร  องค์กรเองก็ควรจะรู้ว่าความต้องการของพนักงานคืออะไร  ทีมนั้นอาจจะเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วยกับเป้าหมายของแผนก  แต่แผนกเองก็ต้องอนุญาต(หรือแม้กระทั่งเชิญชวน) ให้ทีมนั้นได้สร้างเป้าหมายของตัวเอง

      พนักงานนั้นควรจะรู้ว่าเป้าหมายขององค์กรคืออะไร  องค์กรเองก็ควรจะรู้ว่าความต้องการของพนักงานคืออะไร 

       

      ปัญหาข้อที่3: ปณิทานที่พร่ำเพ้อ

      ผมเขียนบทนี้ครั้งแรกตอนที่นั่งอยู่ที่บาร์แห่งหนึ่งในเมืองเมลเบิร์น  ผมนั่งที่นั่นหลายชั่วโมงเลยทีเดียว  มันเป็นร้านที่บรรยากาศดี  การบริการก็ยอดเยี่ยม  ดนตรีก็เพราะ  กาแฟก็เข้มข้น  แถมสัญญาณไวไฟยังแจ่มอีก(ในฐานะที่คนเดินทางบ่อยมากคนหนึ่ง  ผมไม่ค่อยพบบาร์ที่มีอะไรครบเครื่องแบบนี้เท่าไหร่)  ผมให้ค่ากับพ่อค้าที่ดีพอๆกับลูกค้าที่ดี ผมจึงอยากตอบแทนเขาด้วยการโปรโมตบาร์นี้ผ่านทางทวิตเตอร์  และเมื่อผมเข้าไปดูในเว็บไซต์ของร้านก็พบคำแถลงของร้านที่น่าประทับใจมากๆ

      “ความทรงจำที่ฉันชอบมากที่สุดในวัยเด็กคือ การไปเที่ยวที่ชายทะเลในช่วงวันหยุดสุดสัปดาห์   ถึงแม้ฉันจะจำภาพมันได้ไม่ชัด แต่บ้านพักตากอากาศเก่าๆหลังนั้น ความสนุกและการผจญภัยที่อยู่รอบๆมัน อาหารอร่อยๆ เป็นสิ่งที่ตราตรึงอยู่ในใจของฉันไม่ลืมเลือน  ณ ตอนนี้พวกเราทุกคนในครอบครัวต่างก็ยุ่งมากจนไม่ได้มีโอกาสไปที่นั่นเหมือนเมื่อก่อนแล้ว  ฉันจึงสร้าง Queen Street Rescue นี้ขึ้นมาเพื่อระลึกถึงวันเวลาเหล่านั้น  และฉันก็อยากให้คุณได้มีประสบการณ์อันสุดวิเศษที่ร้านนี้ เหมือนที่ฉันเคยได้รับ”

      Queen Street Rescue, “Our Mantra”

       

      ร้านนี้เป็นร้านที่น่าประทับใจมากจริงๆครับ  ตอนแรกผมวางแผนแค่จะทานข้าวเช้าที่ร้านนั้นแล้วก็ไป  ปรากฏว่าผมนั่งอยู่ที่นั่นต่ออีกแปดชั่วโมง ซัดลาเต้ไปสามแก้ว ข้าวเที่ยง ชา ข้าวเย็น และไดเอ็ทโค้กอีกกระป๋อง  ผมพลาดไปอย่างเดียวคือถอดเสื้อเล่นเซิร์ฟเท่านั้น(บรรยากาศที่นั่นมันเหมือนอยู่กลางหาดจริงๆครับ ถึงมันจะอยู่กลางใจเมืองก็เถอะ)

      การตั้งปณิธานหรือเป้าหมายของบริษัทนั้นเป็นเรื่องที่เหล่าผู้บริหารชื่นชอบกันมาก  แต่ถึงอย่างนั้นก็ไม่ได้แปลว่าทุกคนจะทำออกมาได้ดี  ส่วนใหญ่มักจะลงเอยประมาณว่า “เพื่อการเติบโตของผลกำไรผ่านนวัตกรรม คุณภาพ และการยอมรับของลูกค้า” หรือ “เพื่อความเป็นหนึ่งในทุกๆที่ที่เราไป และเพื่อผลกำไรสำหรับลูกค้าและผู้ถือหุ้นของเรา” อะไรเทือกนั้น [Mckeown, “If I Read One More Platitude-Filled Mission Statement”]  ปณิธานพวกนี้เต็มไปด้วยศัพท์แสงนามธรรมที่ฟังแล้วอาจจะโก้ดีแต่ไม่ทำให้คนเข้าใจ   มันไม่สร้างแรงบันดาลใจใดๆให้กับคนที่ได้อ่าน ไม่ว่าเขาจะเป็นลูกค้าหรือว่าพนักงานบริษัทนั้นเองก็ตาม[James, “Why Missions Statements Are BS”]

      ผมเรียกคำปณิธานเหล่านี้ว่าเป็นถ้อยแถลงการณ์ของโวก้อน(ซีรี่ส์เกี่ยวกับมนุษย์ต่างดาวที่หน้าตากระตุ้นอารมณ์ทางเพศพอๆกับอุบัติเหตุหมู่) ซึ่งเป็นถ้อยแถลงการณ์ที่เห่ยที่สุดเป็นอันดับ 3 ของจักรวาล  ถ้อยแถลงการณ์ที่เห่ยที่สุดเป็นอันดับ 2 ของจักรวาลนั้นถูกแต่งขึ้นโดยคณะลูกขุน63 คน ของดาวกนาร์ก ในการพิจารณาคดีที่โจทก์ แซมคอสั้น ฟ้องจำเลย แตงกวา  ผลจากการตัดสินคดีครั้งนี้ทำให้ผักทั้งหลายในจักรวาลรวมถึงผลไม้อีกสองชนิดต้องถูกลงโทษให้สูญพันธุ์  เหลือแต่แครอท หัวผักกาด และหัวหอมที่ต้องหลบหนีไปกบดานที่ดวงจันทร์ดวงที่สองของดาวกนาร์ก ในขณะที่ผักทั้ง 3 กำลังพยายามที่จะงอกรากเพื่อเอาชีวิตรอดท่ามกลางสภาพอากาศที่โหดร้าย บียอร์นเครื่องปั่นมรณะก็หล่นลงมาที่ดวงจันทร์พอดี  ส่วนถ้อยแถลงการณ์ที่เห่ยอันดับ 1 นั้นถูกแต่งขึ้นมาโดยบริษัท บริษัทหนึ่ง ที่ชื่อว่า Yahoo ครับ

       

      ตำนาน

      เมื่อคุณตั้งคำถามว่า “ทำไม” กับตัวเองแล้ว  ผมคาดหวังว่าคุณคงไม่สิ้นคิดขนาดตั้งปณิธานของบริษัทว่า “to be the most essential global Internet service for consumers and businesses”(เราจะเป็นผู้บริการอินเตอร์เน็ตอันดับหนึ่งของโลกเพื่อผู้บริโภคและธุรกิจต่างๆ) เนื่องจากมันถูกใช้ไปแล้ว แถมมันยังเห่ยสุดๆ   มันจะดีกว่าถ้าคุณจะตั้งปณิธานว่า “เราคือชายหาดกลางใจเมือง” ทำไมล่ะ? เพราะ ความทรงจำที่ดีที่สุดของคุณเกิดขึ้นที่ชายหาด  หรือ “เราจะมอบเครื่องใช้ไฟฟ้าที่ดีที่สุดให้กับทุกๆครอบครัว”ทำไมล่ะ? เพราะ ในอดีตคุณมี CEO ที่ควงค้อนมาทุบเครื่องใช้ไฟฟ้าที่ไร้คุณภาพจากโรงงานของคุณ

      เราต้องตอบคำถาม “ทำไม” ด้วย “ตำนาน” ครับ

       

      ในบทแรกของหนังสือเล่มนี้ ผมได้เล่าตำนานของ เมลลี่ ชัม คนที่เกลียดงานของเธอมากว่า 25 ปี  และ ถึงตั้งแต่วันที่ผมเจอเธอเป็นครั้งแรกจนถึงปัจจุบันนี้ผมก็ยังคงคลางแคลงใจมาตลอดว่า “ทำไม” เมลลี่ถึงไม่ลาออก

      ทำไมถึงมีบริษัทมากมายที่สุดแสนจะห่วยแตก และพนักงานก็เกลียดแสนเกลียดงานที่เขาทำ  แต่พวกเขาก็ยังคงไม่ลาออกมา?  ทำยังไงผมถึงจะเปลี่ยนองค์กรเหล่านั้นให้ดีขึ้นได้? ทำยังไงผมถึงจะช่วยเมลลี่ได้?  คำถามว่า “ทำไม” ของผม ทำให้ผมทำในสิ่งที่ผมกำลังอยู่ในตอนนี้  ผมเอารูปของเมลลี่ไปขึ้นเวทีไปทั่วโลก และใช้ “ตำนาน” นี้มาเป็นชื่อของธุรกิจที่ผมเริ่มกับเพื่อนของผม  บริษัทที่มีชื่อว่า “Happy Melly”

      ลองคิดทบทวนกลับไปครับ ว่าอะไรเป็นจุดเริ่มต้นให้คุณมายืนอยู่ ณ ที่ๆคุณอยู่ตอนนี้  อะไรที่เกิดขึ้นกับอดีตของคุณ  มันอาจจะเป็นประสบการณ์ที่น่าประทับใจ  มันอาจจะเป็นการที่แสนโหดร้าย  อย่าปฏิเสธมันครับ โอบรับมันไว้  คุณสามารถเปลี่ยนประวัติของคุณให้กลายเป็นตำนานที่แสนวิเศษ    คุณมีคำพูด รูปภาพ วิดีโอ หรือสิ่งของบางอย่างที่มันสามารถเล่า “ตำนาน” ของคุณออกมาด้วยตัวของมันเองหรือไม่  ถ้ามีจงเอามันออกมาโชว์ให้คนอื่นเห็นครับ  “ตำนาน”นั้นจะดึงดูดคนที่ใช่เข้ามาหาคุณ  “ตำนาน”นั้นจะช่วยยึดเหนี่ยวทุกคนไว้ให้อยู่ด้วยกัน [Karol, “Attracting Google-Quality Software Engineers”] 

      คำตอบของคำถามว่า “ทำไม” ต้องเชื่อมโยงกับสิ่งที่คุณทำอยู่ ณ ตอนนี้   ถ้าสิ่งที่คุณทำอยู่มันไม่เชื่อมโยงกับเป้าหมายของคุณ  คุณก็จะกลายเป็นแค่คนลวงโลก

       

      ปณิทานนั้นออกมาจากพฤติกรรม ไม่ใช่คำพูดเท่ๆ

      Meadows, Thinking in Systems loc:203

       

      ———————

      POSIWID

      มี System thinkers บางคนคิดว่า เป้าหมายองค์กรนั้นควรจะบอกถึงทุกอย่างที่องค์กรนั้นทำอย่างตรงไปตรงมา หรือที่เรียกว่าทฤษฎี  POSIWID(Purpose Of a System is What It does)  ยกตัวอย่างเช่น  เจ้าของฟิตเนสนั้นตั้งเป้าหมายองค์กรว่าต้องการให้คนมีสุขภาพแข็งแรง  แต่ในความเป็นจริงแล้ว ลูกค้าฟิตเนสหลายคนก็แทบไม่เคยมาออกกำลังกายที่ฟิตเนสเลย  ซึ่งเจ้าของฟิตเนสก็ยินดีกับเรื่องนี้ด้วย เพราะแปลว่าเขาไม่ต้องเสียเงินจ้างเทรนเนอร์ให้มากขึ้น  ในกรณีแบบนี้ ทฤษฎี POSIWID ก็ควรจะเพิ่มไปเป้าหมายไปด้วยว่า ที่นี่ต้องการให้ลูกค้าจำนวนหนึ่งไม่ต้องมาใช้บริการ     POSIWID นั้นเป็นทฤษฎีที่ทั้งมีประโยชน์(และหลายครั้งก็มีโทษ)ในการสะท้อนให้เห็นตัวเองชัดขึ้นว่าองค์กรของคุณมีพฤติกรรมยังไงกันแน่    แต่กับตัวผมเอง POSIWID นั้นเป็นแค่การเอาคำว่า เป้าหมายองค์กร ไปใส่แทนคำว่า พฤติกรรมขององค์กร    สำหรับการตั้งเป้าหมายองค์กร ผมรู้สึกว่ามันเป็นการแสดงเจตจำนงที่จะสร้างบางอย่างมากกว่าการอธิบายสิ่งที่เรากำลังทำอยู่  ณ ปัจจุบัน   เราอาจจะมีหรือยังไม่มีสิ่งที่เราต้องการก็ได้ แต่เรามุ่งมั่นที่จะได้มันมา  

         และถ้าหากพฤติกรรมที่เรากำลังทำนั้นไม่ได้สอดคล้องกับเจตจำนงที่เราแสดงออกมา ก็แปลว่ามีบางอย่างกำลัง “พัง” อยู่

      ——————-

       

      รีบๆโชว์ อย่าพูดมาก

      ทุกๆคนชื่นชอบนิทรรศการครับ    นิทรรศการเกี่ยวกับศิลปะ  นิทรรศการเกี่ยวกับประวัติศาสตร์   นิทรรศการเกี่ยวกับวิทยาศาสตร์  นิทรรศการเกี่ยวกับสถาปัตยกรรม   นิทรรศการเกี่ยวกับเทคโนโลยี  นิทรรศการเกี่ยวกับชีววิทยา(บางครั้งเราเรียกมันว่าสวนสัตว์)  นิทรรศการเกี่ยวกับการถ่ายภาพ  และบางครั้งนิทรรศการเกี่ยวกับนิทรรศการ   ถ้าหากคุณแวะมาที่อัมสเตอร์ดัม คุณสามารถไปดูการนิทรรศการเกี่ยวกับเซ็กส์  ถ้าคุณไปที่ประเทศจีน คุณสามารถไปดูนิทรรศการของบริษัทบริษัทหนึ่ง เหมือนที่ผมเคยไป  บริษัทที่ชื่อว่า  Haier

      นิทรรศการ และพิพิธภัณฑ์นั้นเป็นที่นิยมมากเพราะพวกมันมี “ตำนาน” ที่ประกอบด้วยรูปภาพ หรือสิ่งของ  มันสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้คนผ่าน “ตำนาน” ที่ดีและไม่ดี    “ตำนาน” บางเรื่องก็ทำให้เราอยากให้มันเกิดขึ้นอีกครั้ง  “ตำนาน” บางเรื่องก็ทำให้เราไม่อยากจะเจอมันอีกเลย   “ตำนาน” สอนอะไรหลายอย่างให้กับเราและทำให้โลกของเราเป็นอย่างที่มันเป็นอยู่ทุกวันนี้

      ลองใช้เวลากับตัวเองสักครู่นึงครับ ค่อยๆคิดว่ามีอะไรบ้างมั้ย ที่คุณอยากจะเก็บมันไว้ในตู้โชว์  รูปภาพไหน วิดีโอไหน เทปบันทึกเสียงไหน คำพูดไหน ที่คุณอยากจะเก็บมันไว้ให้คนที่มาชมได้เห็น  อีเมลไหน ถ้วยรางวัลไหน เหรียญรางวัลไหน หรือของขวัญไหนที่คุณได้รับในอดีตแล้วมันสื่อไปถึงสิ่งที่คุณอยากได้ในอนาคต  ผลงานไหน บทสนทนาไหน ที่คุณจะบอกแก่คนอื่นว่า คุณไม่อยากได้มันอีกแล้วตลอดไป   งานวิจัยบอกว่าการมีวัตถุที่เป็นรูปธรรมที่สะท้อนไปถึงเป้าหมายของคุณ จะทำให้โอกาสในการไปถึงเป้าหมายนั้นมีมากขึ้น[Dowden, “A Picture is Worth 1000 Words”]  วัตถุนั้นจะเป็นตัวช่วยสื่อสารคุณค่าและเป้าหมายของคุณให้คนอื่นได้รับรู้ได้ง่ายขึ้น[Robin and Burchell, No Excuses] เอาล่ะครับ “ตำนาน” ไหนที่คุณสามารถทำให้มันกลายเป็นรูปธรรม แล้วเอามันขึ้นตู้โชว์ได้บ้างครับ

      เมื่อคุณสร้างนิทรรศการเกี่ยวกับงานของทีม แผนก หรือองค์กรได้แล้วนั้น  นั่นแปลว่าคุณเจอเป้าหมายของเรา และทำให้มันชัดเจนขึ้นมากแล้วล่ะ

       ————————-

      Mood Boards

      “ผมได้เรียนรู้สิ่งเดียวกันนี้จาก CEO คนเก่าของผมครับ  บริษัทของเราโตเร็วมาก แต่วัฒนธรรมของเรานั้นกลับโตตามบริษัทไม่ทัน  CEO ตัดสินใจที่จะเก็บข้อมูลเกี่ยวกับเหตุการณ์ต่างๆที่เกิดขึ้นในอดีตของบริษัท  ตั้งแต่ คำพูดของพนักงาน  สิ่งของที่สัมพันธ์กับแก่นขององค์กร  เขาทำโปสเตอร์และเอาของต่างๆเหล่านั้นแขวนไว้ทั่วออฟฟิศ  มันช่วยให้พวกเราไม่หลงลืมเป้าหมายดั้งเดิมของบริษัท และทำให้วัฒนธรรมองค์กรของเราเข้มแข็งขึ้น

      หลังจากนั้น ผมก็ใช้วิธีการเดียวกันนี้เวลาที่ต้องเริ่มโครงการงานใหม่ๆ ผมเรียกมันว่า mood board มันคือไวท์บอร์ดที่ประกอบไปด้วยรูปของลูกค้า ส่วนสำคัญของงาน ดีไซน์ของงาน และสิ่งของอีกหลายอย่างที่แสดงถึงว่า ‘ทำไม’ เราต้องทำโครงการนี้”

      Johan Oskarsson, Sweden

      ————————-

      แล้วไงต่อ?

      เรามาสรุปสั้นๆ เพื่อให้ตัวอย่างที่คุณจะทำตามได้ง่ายๆกันครับ

      1.คุณจะสร้างเป้าหมายของใครครับ ของตัวคุณเอง ของทีม ของแผนก หรือของทั้งองค์กร  คุณต้องกำหนดระดับของเป้าหมายก่อน

      2.เก็บรวบรวม “ตำนาน” ของคุณ(หรือของคนอื่นๆที่มีส่วนร่วม) เรื่องเล่านั้นควรเป็นเรื่องอดีต ทั้งดีและไม่ดี

      3.เลือก “ตำนาน” ที่เป็นตัวอย่างชัดๆ ถึงสิ่งที่คุณอยากและไม่อยากให้เกิดขึ้นในอนาคต

      4.หาสิ่งของที่จะสามารถเป็นสัญลักษณ์ของ “ตำนาน” นี้ เพื่อคุณที่จะสามารถโชว์พวกมันได้ในนิทรรศการของคุณ

      5.ใช้สิ่งของที่อยู่ในตู้โชว์ ให้เป็นเหมือนพันธะสัญญาที่คุณให้ไว้กับเป้าหมายของคุณ  พยายามอย่าทำให้มันดูเป็นการทำเพื่อใครบางคนโดยเฉพาะ เช่น ลูกค้าบางคน พนักงานบางคน หรือ ผู้ถือหุ้นบางคน  ทำให้คนที่ดูรู้สึกว่ามันกำลังสื่อถึงทุกๆคน

      6.เปรียบเทียบเป้าหมายของคุณ เทียบกับเป้าหมายในระดับที่สูงขึ้นไปหรือต่ำลงมาหนึ่งระดับ  พยายามสังเกตว่าเป้าหมายของคุณสอดคล้องหรือขัดแย้งกับเป้าหมายระดับอื่นอย่างไร  แต่อย่าเพิ่งไปตัดสินว่าใครผิดใครถูก  แค่รับรู้ไว้ถึงความแตกต่างนั้นครับ

      7.หากมีใครสักคนตั้งปณิทานเห่ยๆออกมา  โยนมันทิ้งไปซะนะครับ 

       

      อ้างอิง

      Ackoff, Russell L. Re-Creating the Corporation: A Design of Organizations for the 21st

      Century. New York: Oxford University Press, 1999. Print.

      Appelo, Jurgen. Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders.

      Upper Saddle River: Addison-Wesley, 2011. Print.

      Blanchard, Kenneth and Colleen Barrett. Lead with LUV: a Different Way to Create Real

      Success. Upper Saddle River: FT Press, 2011. Print.

      Deming, W. Edwards. The New Economics: For Industry, Government, Education.

      Cambridge: MIT Press, 2000. Print.

      Denning, Stephen. The Leader’s Guide to Radical Management: Reinventing the

      Workplace for the 21st Century. San Francisco: Jossey-Bass, 2010. Print.

      Dowden, Craig. “Why a Picture is Worth 1000 Words! Lessons for Goal-Setting”

      <http://bit.ly/Qvbag0> Psychology Today, 20 January 2014. Web.

      Drucker, Peter F. and Joseph A. Maciariello. Management: Revised Edition. New York:

      Collins, 2008. Print.

      Friedman, Milton. “The Social Responsibility of Business is to Increase Its Profits” New

      York Times Magazine, September 13, 1970. Print.

      Hamel, Gary. “Moon Shots for Management” <http://bit.ly/UrOjRV> Harvard Business

      Review, February 2009. Web.

      James, Geoffrey. “Why Missions Statements Are BS” <http://bit.ly/1jnoiOh> Inc., 3

      March 2014. Web.

      Jinsheng Yi, Jeannie and Shawn Xian Ye. The Haier Way: The Making of a Chinese

      Business Leader and a Global Brand. Dumont: Homa & Sekey Books, 2003. Print.

      Karol, Gabrielle. “4 Tips for Attracting Google-Quality Software Engineers”

      <http://bit.ly/1pt5D5z> Entrepreneur, 14 March 2014. Web.

      Kauffman, Stuart A. At Home in the Universe: The Search for Laws of Self-Organization

      and Complexity. New York: Oxford University Press, 1996. Print.

      Lencioni, Patrick. The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else in

      Business. San Francisco: Jossey-Bass, 2012. Print.

      McKeown, Greg. “If I Read One More Platitude-Filled Mission Statement, I’ll Scream”

      <http://bit.ly/TCodpu> HBR Blog Network, 4 October 2012. Web.

      Meadows, Donella. Thinking in Systems: A Primer. White River Junction: Chelsea Green

      Pub, 2008. Print.

      Queen Street Rescue. “Our Mantra” <http://bit.ly/PMktX8> 22 October 2012. Web.

      Robin, Jennifer and Michael Burchell. No Excuses: How You Can Turn Any Workplace into

      a Great One. San Francisco: Jossey-Bass, 2013. Print.

      Senge, Peter. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization.

      New York: Doubleday/Currency, 2006. Print.

      Sinek, Simon. Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action. New

      York: Portfolio, 2009. Print.

      Stacey, Ralph. Complexity and Organizational Reality: Uncertainty and the Need to

      Rethink Management after the Collapse of Investment Capitalism. London:

      Routledge, 2010. Print.

      Taylor, William and Polly G. LaBarre. Mavericks at Work: Why the Most Original Minds in

      Business Win. New York: William Morrow, 2006. Print.

      Weinberg, Gerald W. An Introduction to General Systems Thinking. New York: Dorset

      House, 2001. Print.

       

    • Topics: 0
      Posts: 0
    • No Topics
    • Work Profiles and Project Credits

       

      แบรนด์สำหรับบริษัท ก็เหมือนกับการยอมรับสำหรับคน

      เราจะได้รับการยอมรับก็ต่อเมื่อพยายามทำสิ่งที่ยากให้ดีที่สุด

      Jeff Bezos, CEO of Amazon.com (1964–)

      เรื่องตำแหน่งงานและการเติบโตในสายงานนั้นเป็นปัญหาคาใจของใครหลายคน  แม้ว่าชื่อตำแหน่งนจะทำให้คนรู้สึกถึงความก้าวหน้าในหน้าที่การงาน และทำให้การสื่อสารกันในองค์กรชัดเจนขึ้น  แต่มันก็ยังมีข้อจำกัดอีกหลายด้าน   การใช้ work profiles และ project credits นั้นจะช่วยคนในองค์กรทำงานได้หลากหลายและมีประสิทธิภาพมากขึ้น 

       

                   การดูเครดิตหนังนั้นอาจจะเป็นเรื่องที่เราไม่ค่อยได้ทำกันครับ ไม่ว่าจะด้วยเหตุผลว่ามีโฆษณามาตัดแทรก หรือเขาจะเปิดไฟไล่ก่อนที่เครดิตจะขึ้น  แต่ถ้าหากคุณได้ดู คุณก็จะเห็นลิสต์รายการยาวเหยียดของชื่อ,ตำแหน่งและบทบาทต่างๆของคนที่สร้างหนังเรื่องนั้นขึ้นมา  แอคติ้งโค้ช นักเขียนสตอรี่บอร์ด  ผู้ช่วยผู้กำกับ  นักจัดภาพอาหาร  ผู้ช่วยฝ่ายแสงสี  นักหาโลเคชั่น  นักออกแบบฉาก นักออกแบบเสื้อผ้า  นักเขียนบท  สตั๊นท์แมน ฯลฯ  ถ้าหากเป็นนักแสดงก็จะพิเศษหน่อยตรงที่เครดิตของพวกเขาจะไม่ใช่ตำแหน่งหน้าที่เหมือนคนอื่นๆ แต่เป็นชื่อบทบาทที่เขาได้รับในเรื่องนั้นๆ เช่น ชื่อจอห์นนี่  เด็ปป์ ก็จะต่อด้วย Captain Jack Sparrow หรือ Edward Scissorhands หรือ Sweeney Todd หรือ Willy Wonka หรือ Gilbert Grape

                   ผมยกเรื่องเครดิตหนังนี้ขึ้นมาทำไมน่ะหรอครับ? เพราะว่าอุตสาหกรรมภาพยนตร์นั้นเป็นตัวอย่างที่ดีมากของการใช้ตำแหน่งงานให้เกิดประโยชน์สูงสุดยังไงล่ะ  วิธีการที่พวกเขาใช้มาหลายสิบปีนั้นเป็นวิธีการที่โลกทางธุรกิจของเรากำลังจะหมุนไป  พวกเขาเข้าใจดีถึงความขี้เบื่อของดารานักแสดง ที่ไม่ต่างอะไรกันกับ creative networker(พนักงานยุคใหม่)  ที่ไม่คิดลังเลที่จะออกจากบริษัทเก่าเพื่อไปไล่ตะครุบความท้าทายใหม่ๆเลย [Taylor and LaBarre, Mavericks at Work loc:3435] นั่นเป็นสาเหตุให้บริษัทสร้างภาพยนตร์ทั้งหลายนั้นต้องคอยสร้างหนังหลายๆแนว เพื่อจะได้มีหลายบทบาทให้นักแสดงได้เลือกเล่น  ไม่เช่นนั้นดาราขี้เบื่อเหล่านี้ก็จะสะบัดก้นไปหาสังกัดอื่นได้อย่างง่ายดาย   และเมื่อเทียบกับโลกของธุรกิจ ก็ไม่ต้องเทียบกับใครไกลครับ ผมเองก็คงมีความขี้เบื่อไม่แพ้ดาราเหล่านั้น ผมจึงเป็นทั้งบล็อกเกอร์ นักเขียนหนังสือ ออกาไนเซอร์ วิทยากร กระบวนกร ในเวลาเดียวกัน   คนในองค์กรของคุณก็เช่นกัน พวกเขาก็ต้องการที่จะได้เล่นในหลายบทบาท  สร้างสิ่งที่น่าจดจำ  และคาดหวังที่จะได้รับการตอบแทนบางอย่างกลับคืนมา  ซึ่งถ้าหากบริษัทของคุณสามารถจัดโปรเจ็คที่ตอบโจทย์ความต้องการเหล่านี้ของเขาได้  พนักงานก็จะอยากอยู่กับคุณไปอีกนาน  เหมือนกับคนที่ Pixar  ที่อยากจะอยู่บริษัทต่อเพื่อสร้างหนังที่ท้าทายต่อไปอีกหลายๆเรื่อง [Taylor and LaBarre, Mavericks at Work loc:3439]

                   โลกเราวิวัฒนาการอย่างรวดเร็วมากครับ ก่อนหน้านี้ไม่กี่สิบปี หากคุณเกิดอยู่ในครอบครัวชาวนา คุณก็มักจะโตขึ้นเป็นชาวนา และก็ตายแบบเป็นพ่อแม่ชาวนา  หรือหากคุณเกิดเป็นลูกเจ้านาย คุณก็จะโตขึ้นเป็นเจ้านาย แล้วก็ตายแบบเป็นพ่อแม่เจ้านาย  ถึงแม้ว่าปัจจุบันนี้เหตุการณ์นี้ก็ยังคงเกิดขึ้นในบางแห่งของโลกนี้อยู่  แต่มันก็กำลังเปลี่ยนไปครับ ผู้คนมากขึ้นมากขึ้นได้ใช้ชีวิตอย่างอิสระในการเลือกเส้นทางของตัวเอง ลูกชาวนาอาจจะกระโดดขึ้นมาจับไมค์ร้องเพลงกลายเป็นซุปเปอร์สตาร์  ลูกอภิมหาเศรษฐีก็อาจจะกลับไปทำไร่ใช้ชีวิตอย่างพอเพียง

       

      ผู้คนจำนวนมากได้ใช้ชีวิตอย่างอิสระในการเลือกเส้นทางของตัวเอง

       

      Reputation Management

      วิธีการเติบโตในสายงานที่เราทำนั้นเปลี่ยนไปเยอะมากเช่นกันครับ  ไม่กี่สิบปีก่อนหน้านี้ หากคุณต้องการจะเลื่อนตำแหน่ง  ตำแหน่งที่เลื่อนขึ้นไปได้นั้นมีเพียงตำแหน่งเดียวคือตำแหน่งของหัวหน้าคุณ  หรือจะให้พูดอีกอย่างก็คือ ทิศทางเดียวที่จะเติบโตในสายอาชีพของคุณได้คือทิศ “ขึ้น” เท่านั้น

      ไม่อีกต่อไปแล้วครับ

      ผู้คนนั้นมีทางเลือกกันมากขึ้น  ธุรกิจก็เจอกับความท้าทายมากขึ้น  โลกแห่งนวัตกรรม โลกโลกาภิวัฒน์  โลกแห่งประชาธิปไตย โลกแห่งความเชี่ยวชาญ และโลกแห่งความหลากหลาย นั้นคือโลกใหม่ที่สร้างพื้นที่ในการเติบโตให้กับ creative networker   เทรนด์ของเทคโนโลยีและเศรษฐกิจนั้นจะเอื้อให้เราสามารถทำงานคนเดียว หรือทำเป็นทีมเล็กๆได้ง่ายขึ้น  ตำแหน่งต่างๆในทีมโปรเจ็คนั้นจะเปลี่ยนหน้าค่าตาไปเรื่อยๆ และประกอบด้วยฟรีแลนซ์มากขึ้นเรื่อยๆ  ระบบลำดับชั้นและพนักงานประจำแบบบริษัทเดียวชั่วชีวิตนั้นจะมีน้อยลงจนหายไปในที่สุด  ประสิทธิภาพการทำงานนั้นจะขึ้นกับสมาชิกในทีมอย่างมาก และความหลากหลายในด้านความเชี่ยวชาญ วัฒนธรรม ที่อยู่ และประสบการณ์ของสมาชิกนั้นก็จะช่วยให้ทีมนั้นมีมิติและทำงานผ่านอุปสรรคต่างๆได้ดียิ่งขึ้น [Benko and Anderson, The Corporate Lattice loc:73]  ภาพครอบครัวแบบพ่อแม่ลูก  องค์กรที่มีพนักงานใส่สูทผูกไทค์  รูปแบบศาสนาหรือลัทธิเดิมๆ  ระบบอาวุโส  การทำงานในออฟฟิศ และการกีดกันทางเชื้อชาติวัฒนธรรมนั้น  จะกลายเป็นวัตถุโบราณในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า  ในศตวรรษที่ 21 เราทุกคนจะสามารถทำทุกอย่างได้ตามที่เราอยากทำ และเป็นได้ในทุกสิ่งที่เราอยากเป็น

       

      นี่หมายความว่าองค์กรและพนักงานนั้นจะไม่จำเป็นต้องอยู่ด้วยกันจนตายจากกันไปข้างหนึ่งอีกต่อไป  creative networker จะมีความสัมพันธ์ระหว่างตัวเองกับองค์กรนั้นตราบเท่าที่ตัวเองสบายใจที่จะทำงานด้วย  พนักงานนั้นจะไม่ได้เป็น “ทรัพยากรมนุษย์” เหมือนเดิม เพราะองค์กรนั้นไม่ใช่เจ้าของพนักงานอีกต่อไปแล้ว  ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับพนักงานจะเป็นลักษณะของหุ้นส่วนทางธุรกิจ และความสัมพันธ์นี้ก็จะจบลงเมื่อแต่ละฝ่ายต่างรู้สึกว่าความสัมพันธ์ที่มีนั้นไม่ได้ก่อให้เกิดประโยชน์อะไรต่อตัวเองอีก  เพราะฉะนั้นแทนที่จะมองหาคำมั่นสัญญาว่าจะทำงานด้วยกันตลอดไปจากกันและกัน  เราจึงควรจะมองหา “กิตติศัพท์” ในตัวคน(หรือองค์กร)ที่เราอยากทำงานด้วยมากกว่า

       

      แทนที่จะมองหาคำมั่นสัญญาว่าจะทำงานด้วยกันตลอดไปจากกันและกัน  เราจึงควรจะมองหา “กิตติศัพท์” ในตัวคน(หรือองค์กร)ที่เราอยากทำงานด้วยมากกว่า

       

      เทรนด์ของรูปแบบการทำงานนั้นกำลังเปลี่ยนไปครับ ต่อไปความสัมพันธ์ทางธุรกิจในทุกรูปแบบจะเป็นลักษณะของความสัมพันธแบบ “ชั่วคราว” เท่านั้น  แน่นอนว่ามันคงเป็นไปไม่ได้ที่เราจะมาระบุวันสิ้นสุดสัญญาจ้างกับทุกๆคน แต่โดยมากคนรุ่นใหม่ๆ มักจะอยู่ที่ใดที่หนึ่งไม่เกิน 3-5 ปี  จนมีคนกล่าวว่าการทำงานแบบนี้เป็นการทำงานแบบ Tour of duty หรือทัวร์การทำงาน [Hoffman, Casnocha and Yeh, “Tours of Duty”] เพราะมันเหมือนกับไปเที่ยวกับทัวร์ คือ คนที่ไม่รู้จักกันมาใช้เวลาร่วมกัน สนุกสนานเฮฮาปาร์ตี้กันอยู่ในช่วงเวลาหนึ่งและเมื่อการเดินทางสิ้นสุดลงทุกคนก็ต้องแยกย้ายกันไป  สำหรับความสัมพันธ์ในการทำงานยุคใหม่นั้น จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อทุกฝ่ายเกิดประโยชน์ร่วมกัน  การที่ creative networker สร้างผลงานให้ออกมาเป็นรูปเป็นร่างนั้นมีประโยชน์ต่อองค์กรทั้งในด้านรายได้และกิตติศัพท์  เช่นเดียวกัน creative networker ก็ได้รายได้และกิตติศัพท์จากการทำงานร่วมกับองค์กรเช่นกัน  แล้วเมื่อโปรเจ็คจบลง การร่ำลาและแยกทางกันก็เป็นเรื่องปกติที่ต้องเกิดขึ้น เหมือนหนังทุกเรื่องที่ต้องมีวันจบ

       

       The Purpose of Names

      เวลาที่องค์กรกับคนนั้นมีความสัมพันธ์ในการทำงานเกิดขึ้น เราก็มักจะตั้งชื่อให้กับความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้น หรือที่เราเรียกง่ายๆว่า “ตำแหน่ง” นั่นแหละ  ซึ่งชื่อตำแหน่งนั้นก็มีประโยชน์อยู่หลายข้อด้วยกัน

      อย่างแรกครับ ชื่อตำแหน่งเป็นวิธีที่ง่ายที่สุดในการจะทำให้เรารู้ว่า ใครทำอะไรในองค์กร และเราควรจะต้องติดต่อใครเวลาที่เราต้องการความช่วยเหลือในเรื่องต่างๆ [Horowitz, “Titles and Promotions”] หากไม่มีชื่อตำแหน่งแล้ว  เราคงต้องวุ่นวายกับการหาคนรับผิดชอบจนไม่ได้ทำงานแน่ๆ [Griffith, “Banish Job Title Hierarchy?”]  ขื่อตำแหน่งทำให้เราพอจะมั่นใจกับคนที่เราไม่รู้จักหน้าค่าตา ว่าเขาน่าจะมีศักยภาพในการทำสิ่งที่เราต้องการ [Sullivan, “Exciting Job Titles”]

      อย่างที่สอง ชื่อตำแหน่งจะเป็นสื่อที่ทำให้พนักงานและลูกค้ารับรู้ถึงตัวตนของแบรนด์ได้ชัดมากยิ่งขึ้น  ยกตัวอย่างเช่น ในร้านของ Apple พนักงานที่ทำงานฝ่าย technical support นั้นจะถูกเรียกว่า Genius (อัจฉริยะ)  การเรียกชื่อตำแหน่งแบบนี้นั้นไม่เพียงแค่ดึงดูดให้ผู้คนมากมายสมัครกันเข้ามาเพื่อทำงานตำแหน่งนี้ (ไม่ว่าจะเพราะคนที่สมัครนั้นต้องการการยืนยันว่าตัวเองเป็น “อัจฉริยะ” จริงๆ หรือต้องการที่จะเป็น “อัจฉริยะ” ในอนาคตก็เถอะ)  แต่มันยังบ่งบอกถึงว่า Apple นั้น คิดต่างจากคนอื่นๆ [Sullivan, “Exciting Job Titles”]  ที่จริงแล้ว ณ ตอนนี้ ชื่อตำแหน่งแปลกๆ พิศดารๆ ก็กำลังเป็นเทรนด์ที่มาแรงในธุรกิจสาย Start-up  เพราะมันเป็นการโฆษณาแบรนด์ๆนั้นได้อย่างดี [Swallow, “Should Your Job Title Be More Creative?”]  ในสิบปีที่ผ่านมานี้เราเริ่มเห็นชื่อตำแหน่งงานอย่าง “Jedi” “Rock Star” “Guru” หรือ “Wizard” กันมากขึ้นๆ (ผมแต่งอันสุดท้ายขึ้นมาเอง แต่ผมก็หวังว่ามันน่าจะมีจริงๆนะ)  และเราก็คงเห็นมันมากขึ้นอีกในอนาคต

       

      อย่างที่สามคือ ชื่อตำแหน่งนั้นจะทำให้คนๆนั้นรู้สึกว่าตัวเองได้รับการยอมรับและความก้าวหน้าในหน้าที่การงานของตัวเอง  นี่เป็นเหตุผลว่าทำไมหลายๆบริษัทจึงพยายามตั้งชื่อตำแหน่งให้น่าประทับใจที่สุดเท่าที่จะทำได้ [Griffith, “Banish Job Title Hierarchy?”]  เช่น Starbucks นั้นตั้งชื่อตำแหน่งพนักงานเสิร์ฟกาแฟทุกคนว่าเป็น “บาริสต้า” แม้ว่าพวกเขาจะไม่สามารถแยกความแตกต่างระหว่าง caffè latte กับ café au lait ได้  (แต่คุณคงไม่ต้องกังวลอะไร เพราะ Starbuck นั้นเสิร์ฟแต่ caffè latte เท่านั้น)   เหล่า Recruiter นั้นรู้ดีว่ามีคนมากมายยอมที่จะได้รับเงินเดือนน้อยลงเพื่อแลกกับชื่อตำแหน่งงานดีๆ  ส่วนสำหรับคนที่มีตำแหน่งงานอยู่แล้ว  การเติมคำว่า “Senior” “Lead” หรือ “Master” ลงไปข้างหน้าชื่อตำแหน่งของเขา  ก็จะทำให้คนๆนั้นเกิดความภาคภูมิใจในตัวเองมากขึ้น  งานวิจัยหลายชิ้นก็บอกว่าคนเราจะมีความสุขเพิ่มขึ้น เมื่อเราสัมผัสได้ถึงการพัฒนาของตัวเอง [Haidt, The Happiness Hypothesis loc:1641]  เพราะฉะนั้นชื่อตำแหน่งที่ดีนั้นก็จะช่วยให้คนสัมผัสได้ถึงการพัฒนาของตัวเอง และส่งผลให้พวกเขามีความสุขมากขึ้นในที่สุด

      ท้ายที่สุด คุณอาจจะต้องตกใจว่า ชื่อตำแหน่งนั้นก็ส่งผลต่อพฤติกรรมของคนด้วย  ชื่อตำแหน่งจะเป็นเหมือนแรงกดดันให้คนๆนั้นทำในสิ่งที่คนอื่นคาดหวังว่าคนในตำแหน่งนี้ต้องทำได้  พนักงาน call center อาจจะรู้สึกว่าตัวเองรับผิดชอบแค่การรับโทรศัพท์เพราะนั่นคือสิ่งที่ชื่อตำแหน่งนั้นบอกไว้  พวกเขาอาจจะรับ สบถ และวาง แล้วรับ สบถ และวาง ไปเรื่อยๆจนถึงห้าโมงเย็น แล้วงานของเขาก็จบลง  แต่สำหรับ Customer Happiness Specialist นั้นจะสัมผัสได้ว่า ตัวเองนั้นถูกคาดหวังว่าต้องทำให้ลูกค้ามีความสุข เพราะนั่นคือสิ่งที่พวกเขาเชี่ยวชาญ  งานของเขาจึงไม่ใช่แค่การรับโทรศัพท์อีกต่อไป  Job Description ของตำแหน่งสองตำแหน่งนี้อาจจะเหมือนกันทุกอย่าง แต่วิธีการทำงานของคนสองคนนี้จะแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง

       

      ชื่อตำแหน่งนั้นมีอิทธิพลอย่างมากต่อ ความชัดเจน  ชื่อเสียง  การได้รับการยอมรับ และพฤติกรรมของพนักงาน  

       

      Functional Line Manager และ Human Resource Professionals (ซึ่งน่าจะถูกเรียกว่า Business System Organizers และ Employee Support Agents มากกว่า) จำเป็นต้องรู้ว่าชื่อตำแหน่งนั้นมีอิทธิพลอย่างมากต่อ ความชัดเจน ชื่อเสียง การได้รับการยอมรับ และพฤติกรรมของพนักงาน  การไม่คิดอย่างรอบคอบในเรื่องนี้นั้นจะส่งผลกระทบอย่างรุนแรงต่อองค์กร ซึ่งผมกำลังจะอธิบายต่อไป 

       

      The Problem(s) with Job Titles

      คณะกรรมาธิการยุโรปนั้นเป็นทีมที่ประกอบด้วยกรรมาธิการ 28 คน (ขณะที่ผมเขียนหนังสือเล่มนี้)  โดยที่มี ประธานหนึ่งคน และรองประธานอีก 8 คน(?)  นอกจากนั้นหน่วยงานต่างๆของสหภาพยุโรปหรือ EU นั้น ยังมีทั้งคณะมนตรีสหภาพยุโรป ที่มีประธานของตัวเอง สภายุโรป ที่ก็มีประธานของตัวเอง พวกเขาคงต้องวุ่นวายสับสนกันน่าดูเวลาที่จะต้องตัดสินใจอะไรสักอย่างในขณะที่มีประธานนั่งอยู่เต็มไปหมดแบบนี้ 

      ภาวะตำแหน่งเฟ้อนั้นเป็นปัญหาที่มักจะเกิดขึ้นเสมอๆ ในระบบองค์กรแบบเก่า  เราจะเห็นคนในองค์กรที่มีตำแหน่ง President, Chief, Senior, Executive, Vice หรือ Director อยู่เต็มไปหมด  เหตุการณ์แบบนี้เกิดจากการที่พนักงานนั้นมักจะเปรียบเทียบตัวเองกับคนที่ทำงานแย่ที่สุดในตำแหน่งที่สูงกว่าตัวเองถัดไปหนึ่งขั้น  แล้วก็เกิดความไม่พอใจขึ้นมา  ผู้บริหารจึงมักต้องคอยมอบชื่อตำแหน่งที่สูงขึ้นแก่พนักงานเหล่านั้นเพื่อให้ไม่เกิดปัญหา   แม้ว่าจะมีนักเขียนบางคนบอกว่าการให้ชื่อตำแหน่งโก้ๆนั้นเป็นวิธีที่ง่ายที่สุดในการทำให้พนักงานพอใจโดยไม่ต้องเสียเงินสักแดง  [Horowitz, “Titles and Promotions”] แต่ผมไม่คิดว่ามันไม่ใช่วิธีที่ดีเท่าไหร่

      ผมคิดว่าการให้ตำแหน่งแบบตามใจฉันนั้นเป็นการตอกย้ำว่า ตำแหน่งที่สูงกว่า=ดีกว่า  ซึ่งทัศนคติแบบนี้จะทำร้ายวัฒนธรรมองค์กรในระยะยาว [Haden, “Why There Are NoJob Titles at My Company”]  เพราะองค์กรที่ดีนั้นควรจะให้ความสำคัญ bottom-up ไม่ใช่ top-down  และคุณเองก็คงไม่อยากเสียเวลามาคิดหาชื่อตำแหน่งวิลิศมาหรา อย่าง ผู้จัดการด้านความประทับใจ(สำหรับพนักงานต้อนรับ) ช่างเทคนิคงานเซรามิคใต้น้ำ(สำหรับพนักงานล้างจาน) หรือผู้ดูแลระบบข่าวสารและสิ่งพิมพ์(สำหรับคนส่งหนังสือพิมพ์) แบบนี้ไปเรื่อยๆ ไม่รู้จบหรอกนะ [BBC,“25 of Readers’ Inflated Job Titles”]

      ทุกคนคงรู้ดีอยู่ว่า การมีรองประธาน 8 คน จากกรรมการ 28 คนนั้น ทำให้คำว่า “รองประธาน” นั้นลดความศักดิ์สิทธิ์ลงไปแค่ไหน  ส่วนชื่อตำแหน่งประหลาดๆนั้นอาจจะดูสนุกดี แต่มันก็ส่งผลกับการงานในอนาคตของคนๆนั้น  หากคุณไปสมัครงานที่ไหนแล้วชื่อตำแหน่งเก่าของคุณคือ “code ninjá” แทนที่จะเป็น “software developer” ก็มีโอกาสอย่างมากที่ใบสมัครของคุณจะถูกโยนทิ้งไป

       

      ภาวะตำแหน่งเฟ้อนั้นเป็นปัญหาที่มักจะเกิดขึ้นเสมอๆ ในระบบองค์กรแบบเก่า

       

      ปัญหาข้อที่สองคือ การที่มีชื่อตำแหน่งและ job description ที่บอกชัดเจนว่า ตำแหน่งงานนั้นๆต้องทำอะไรบ้าง จะเป็นการห้ามไม่ให้คนๆนั้นทำนอกเหนือจาก job description และทิ้งความสามารถอื่นๆที่เขามีไปโดยปริยาย  หลายปีก่อนตอนที่ผมไปสมัครงานกับบริษัทยักษ์ใหญ่แห่งหนึ่ง พวกเขาไม่ได้สนใจความสามารถด้านการพูด การเขียน การสอน การจัดการ ที่ผมมีเลย  พวกเขาสนใจแต่เพียงว่าคุณสมบัติของผมเพียงพอที่จะบรรจุอยู่ในตำแหน่ง .NET Software Developer ได้หรือไม่เท่านั้น  ส่วนที่เหลือของผมที่ต้องการความสนใจและการบ่มเพาะนั้นถูกละเลยไปอย่างไม่ไยดี

       

      ประโยชน์ทั้งหมดของตำแหน่งงานคือ การจำกัดความสามารถของคุณไว้ในกล่องแคบๆใบหนึ่ง  และมันอาจจะยังไม่จบแค่นั้น  เพราะหลายครั้งมันก็ทำให้คุณคิดว่าตัวเองมีอำนาจพอที่จะสั่งคนอื่นๆในองค์กรได้

      Hamel, What Matters Now loc:3505

       

      ปัญหาข้อที่สามของชื่อตำแหน่งคือ ถึงมันยากมากที่จะเอาคนสองคนที่มีตำแหน่งเดียวกันมาเทียบกันได้ ดีไซเนอร์ของบริษัทหนึ่งนั้นอาจจะมีหน้าที่รับผิดชอบแตกต่างกันโดยสิ้นเชิงกับดีไซเนอร์ของอีกบริษัท  CEO ของ Happy Melly นั้นคงเอามาเปรียบกับ CEO ของ Google ไม่ได้  และแม้กระทั่งจะมีองค์กรมากมายเพื่อสร้างมาตรฐานในศาสตร์ของ  project management ให้เหมือนกัน เช่น  international Project Management Institute (PMI),  extensive body of knowledge (PMBoK), international project management method(PRINCE2)   Project manager หลายต่อหลายคนก็ยังคงบอกกับผมว่า พวกเขาแทบไม่รู้เลยว่า Project Manager ในบริษัทอื่นๆนั้นต้องทำอะไรกันบ้าง

      ปัญหาข้อที่สี่ คือ ชื่อตำแหน่งนั้นมักจะมาพร้อมกับมายาคติบางอย่าง เช่น  CEO ต้องเป็นผู้ชาย ส่วน Office Manager นั้นต้องเป็นผู้หญิง  พนักงานต้อนรับต้องเป็นคนขาว ส่วนพนักงานทำความสะอาดต้องเป็นคนดำ  กรรมการบอร์ดบริหารต้องอายุมาก ส่วนพนักงานฝึกหัดต้องอายุน้อย  นักพูดต้องเป็น extrovert ส่วนนักเขียนต้องเป็น introvert สำหรับรองประธานคณะกรรมาธิการยุโรปนั้นต้องได้รับคำแหน่งเว่อร์กว่าที่ควรจะได้ แล้วก็ได้เงินเดือนมากกว่าที่ควรจะได้ด้วย   

      เห็นมั้ยครับว่าชื่อตำแหน่งนั้นสร้างกรอบความคิดและอคติให้กับคนที่เห็นมันอย่างไร และผมคิดว่ามันคงถึงเวลาแล้วที่เราจะต้องมาปฏิรูปเรื่องนี้กันใหม่  แต่ก่อนหน้านั้นเรายังมีปัญหาใหญ่อีกปัญหาหนึ่งที่ต้องคุยกันก่อน

       

      The Problem(s) with Career Ladders (ปัญหาของเลื่อนขั้น)

      สมัยที่ผมยังคงทำงานบริษัทนั้น  HR manager ได้อธิบายถึงเส้นทางการเลื่อนขั้นในสายอาชีพของผมให้ผมฟัง  ถ้าผมได้ยินไม่ผิด  เธอบอกว่า จุดตั้งต้นในสายงานของผมนั้นคือตำแหน่ง  Software Tester จากนั้นก็จะขึ้นไปเป็น Software Developer (Developer จะลงไปเป็น Tester ไม่ได้) Software Developer นั้นก็จะเลื่อนขึ้นมาเป็น Project Manager (Project Manager จะกลายมาเป็น Software Developer ไม่ได้) Project Manager ก็จะเลื่อนขึ้นมาเป็น Business Unit Manager(เช่นเดียวกันครับ Business Unit Manager จะกลายมาเป็น Project Manager ไม่ได้) และสุดท้ายถนนทุกสายก็ไปบรรจบกันอยู่ที่ๆเดียว  ที่ตำแหน่ง CEO  แต่ในความเป็นจริงแล้วมันเป็นไปไม่ได้เลยที่เราจะไต่เต้าสูงขึ้นไปเรื่อยๆแบบนั้น  เพราะพื้นที่ข้างบนนั้นไม่ได้มีเพียงพอสำหรับทุกคน

       

      ทุกคนรู้ดีครับว่าองค์กรที่ดี คือ องค์กรที่คนข้างในมีความตั้งใจที่จะดึงทุกคนเข้ามามีส่วนร่วม(engage people),พัฒนาการทำงาน(improve work) และทำให้ทุกฝ่ายมีความสุข(delight clients)  แต่เราจะทำให้คนนั้นโฟกัสกับเรื่องเหล่านี้ได้อย่างไร  หากว่าวิธีเดียวที่คนจะได้เงินเดือนมากขึ้น ได้รับการยอมรับที่มากขึ้น ได้สถานะที่ดีขึ้น คือการเอาตัวเองเข้าไปอยู่ในสายบริหาร  พวกเขาไม่ได้อะไรตอบแทนเลยจากการทำสิ่งที่ดีจริงๆต่อองค์กร  ด้วยเหตุนี้ความสนใจของทุกคนจึงเป็นมุ่งไปที่ว่า จะทำยังไงให้ตัวเองได้ขึ้นไปอยู่ในตำแหน่งผู้บริหาร แทนที่จะโฟกัสกับงานของตัวเอง 

      ลองคิดถึงวงการภาพยนตร์อีกครั้งครับ  Juliaane Moore นักแสดงมากความสามารถ ทั้งที่เธอประสบความสำเร็จในอาชีพการแสดงมากมาย แต่เธอก็ไม่เคยถูกเลื่อนตำแหน่งเป็น Lead Actress หรือ Actress Manager หรือ Vice President of Acting  แน่นอนครับนักแสดงบางคนก็กลายมาเป็นผู้กำกับ  แต่ส่วนใหญ่แล้วก็ไม่ได้เป็นอย่างนั้น  ผู้กำกับหลายคนที่ประสบความสำเร็จก็ไม่ใช่นักแสดงที่ประสบความสำเร็จมาก่อน  และนักแสดงหลายคนที่ประสบความสำเร็จก็อาจจะเป็นผู้กำกับที่ไม่ประสบความสำเร็จเช่นกัน  มันไม่มีสิ่งที่เรียกว่าการเลื่อนขั้นในวงการภาพยนตร์ แต่พวกเขาก็ยังสามารถอยู่กันได้ แถมยังอยู่กันได้ดีเสียด้วย  สิ่งที่สำคัญที่สุดคือ ไม่ว่าจะคนๆหนึ่งอยากจะเป็นนักแสดง ผู้กำกับ หรือตากล้อง มันเกิดจากการที่เขาเลือกเอง  ไม่ใช่การเลื่อนตำแหน่ง  พวกเขาเลือกที่จะไปขอรับตำแหน่งนั้น แสดงความสามารถว่าตัวเองเหมาะสมกับตำแหน่งนั้น  และสุดท้ายเขาจะได้รับหรือไม่ได้รับเลือกให้ทำก็ขึ้นกับว่าในอดีตเขาทำผลงานได้ดีแค่ไหน

       

      ความสนใจของทุกคนจึงเป็นมุ่งไปที่ว่า จะทำยังไงให้ตัวเองได้ขึ้นไปอยู่ในตำแหน่งผู้บริหาร แทนที่จะโฟกัสกับงานของตัวเอง 

       

      ปัญหาข้อที่ 2  ของการเลื่อนขั้นคือ Peter Principle ครับ  มันคือการที่พนักงานคนหนึ่งจะถูกเลื่อนขั้นขึ้นไปเรื่อยๆจนถึงจุดที่พวกเขาไม่มีความสามารถพอจะทำหน้าที่ตรงนั้นได้อีกต่อไป พวกเขาก็จะจอดแช่ที่ตำแหน่งนั้น [Peter and Hull, The Peter Principle]  ด้วยเหตุนี้เราจึงมักจะพบว่าองค์กรส่วนใหญ่เต็มไปด้วยผู้จัดการที่ไม่มีความสามารถ (เรื่องนี้เป็นปัญหาของคนทั้งโลกนะครับ ไม่ใช่เฉพาะผู้จัดการที่มีชื่อว่า Peter)

      ส่วนปัญหาข้อที่ 3 ก็คือโลกธุรกิจในยุคปัจจุบันนั้นต้องการความเชี่ยวชาญที่หลากหลายอย่างมาก เพื่อที่จะสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ  แต่การที่องค์กรให้เงินเดือนเพิ่มกับความเชี่ยวชาญสายบริหารมากกว่าสายงานอื่นๆนั้น ทำให้ความหลากหลายที่เกิดขึ้นนั้นลดลง  การปล่อยให้ Project Manager ได้ลองทำงานด้านบัญชีที่เขาอยากลองดู หรือ Recruiter ได้ลองทำงานเป็น HR manager สักปีนึงอย่างที่เขาอยากทำ  แม้กระทั่งให้ office manager เปลี่ยนมาทำงานพาร์ทไทม์ แล้วก็เปิดเว็บไซต์ขายของมือสองของตัวเองตามใจของเขา ก็เป็นการเพิ่มความหลากหลายให้กับองค์กร  การเติบโตของสายงานที่แผ่ไปทั่วทุกทิศทั้งบนล่างซ้ายขวาจึงเป็นเรื่องสำคัญ [Peters, “The Brand Called You”]  และองค์กรในศตวรรษที่ 21 ก็ต้องปรับตัวให้เข้ากับสภาวะนี้ให้ได้

      สำหรับผมแล้วการเลื่อนขั้นจึงเป็นกรอบที่เราควรจะต้องก้าวข้ามออกมา  ผมฝันนะครับว่าวันหนึ่ง พวกเราจะเลิกข่มขู่กันด้วยประโยคว่า “ฉันขอคุยกับเจ้านายของคุณหน่อย”   เพราะคำว่าเจ้านายและลูกน้องนั้นจะหายไปจากพจนานุกรม เหลือเพียงแต่คำว่า “เพื่อน” ร่วมงานเท่านั้น

       

      Separation of Concerns

      ถึงตรงนี้แล้วคุณคงเห็นปัญหาหลายอย่างที่เกิดขึ้นจาก “ตำแหน่ง”   ทั้งภาวะตำแหน่งเฟ้อ ชื่อตำแหน่งไม่มีมาตรฐานสากล  อคติต่อชื่อตำแหน่ง  ความมัวเมากับตำแหน่งผู้บริหาร  Peter Principle  ทำให้องค์กรขาดความหลากหลายหรือแม้กระทั่งเป็นการส่งเสริมระบบชนชั้นวรรณะในองค์กร

      แต่ถึงแม้การมีตำแหน่งนั้นจะมีปัญหามากมาย  แต่เราก็ยังต้องการมันอยู่ดี  สำหรับ startup หรือธุรกิจเล็กๆนั้น ชื่อตำแหน่งนั้นอาจจะไม่จำเป็นเลย  แต่เมื่อบริษัทของคุณเริ่มมีพนักงานมากกว่า 150 คน คุณคงอยู่โดยไม่มีมันไม่ได้แล้ว [Griffith, “Banish Job Title Hierarchy?”]  เราจำเป็นต้องมี “ตำแหน่ง”  ไม่ใฃ่แค่เพราะเรื่องการสื่อสารหน้าที่เท่านั้น  แต่เพราะการมีตำแหน่งนั้นช่วยต่อยอด personal brand ของแต่ละคน เราต้องการชื่อตำแหน่งที่จะทำให้คนในองค์กรสัมผัสได้ถึงความก้าวหน้าในอาชีพของตัวเอง เราต้องการชื่อตำแหน่งที่จะทำให้คนอยากมีพฤติกรรมที่ดีขึ้น

       

      คุณอาจจะกำลังคิดว่าผมฝันเฟื่องรึเปล่ากับแค่ชื่อตำแหน่ง มันจะเอาอะไรได้มากมาย  เอาเป็นว่าถ้าผมไม่มีวิธีที่ดีแล้วยังมาเขียนบทๆนี้ ผมก็ควรจะเป็นนักเขียนนวนิยายแฟนตาซีครับ ไม่ใช่นักเขียนหนังสือธุรกิจ

      เราสามารถแก้ปัญหาพวกนี้ได้โดยการแยกสิ่งที่เราต้องรู้ออกจากกันครับ  ชื่อตำแหน่งนั้นก็เหมือนกับเส้นสปาเก็ตตี้ในจาน มองเผินๆเราก็เห็นว่าเป็นสปาเก็ตตี้ก้อนเดียวกัน แต่ภายในสปาเก็ตตี้หนึ่งก้อนนั้นประกอบด้วยเส้นสปาเก็ตตี้หลายๆเส้นรวมกัน เช่นเดียวกันครับ ภายในชื่อตำแหน่งที่เรามองมันเป็นก้อนเดียวกัน ภายในของมันเองก็ประกอบด้วย Profile(ประวัติ)-Title(ตำแหน่ง)-Role(บทบาท) สามอย่างนี้มีความหมายและคุณค่าในแบบของมันเองที่แตกต่างกัน แล้วทำไมเราต้องรวมมันไว้ด้วยกันด้วยล่ะ

       

      work profile หรือประวัติการทำงานนั้นก็คือ personal brand ของคนๆนั้นที่ผ่านมาในอดีต

       

      การแยกเส้นสปาเก็ตตี้นั้น สามารถทำได้ด้วยการให้ความสำคัญกับสิ่ง3สิ่งด้วยวิธีที่แตกต่างกันครับ  work profile หรือประวัติการทำงานที่คนหนึ่งๆสามารถทำได้ ซึ่งสะท้อน personal brand ของคนๆนั้น   job title หรือตำแหน่ง คือข้อตกลงกันระหว่างองค์กรกับคน ว่าองค์กรมีงานที่ต้องการคนรับผิดชอบอย่างต่อเนื่อง แล้วคนๆนั้นต้องการจะรับความรับผิดชอบนั้นหรือไม่ ส่วน project role หรือบทบาทนั้น คืองานรองที่คนๆนั้นอยากจะเข้าไปมีบทบาทด้วย มันอาจจะเป็นโปรเจ็คนอกหรือในบริษัทก็ได้ มันคือทางเลือกที่จะทำให้ได้ทดลองทำในสิ่งที่หลากหลาย ซึ่งสุดท้ายบทบาทเหล่านี้ก็จะกลับไปเสริม personal brand ของเขาในที่สุด

       

      Work Profiles and Personal Brands

      เดิมทีฝ่าย HR จะเป็นคนกำหนด Job description สำหรับตำแหน่งหนึ่งๆว่าคนที่อยู่ตำแหน่งนั้นควรจะต้องทำอะไรได้บ้าง แต่อย่างที่ผมบอกไปก่อนหน้านี้แล้วว่า การทำเช่นนี้เป็นการจำกัดศักยภาพของคนๆนั้น  อย่างในนามบัตรหรือเว็บไซต์ส่วนตัวของผมนั้น ผมได้อธิบายว่าตัวเองเป็นนักเขียนหนังสือ นักบรรยาย วิทยากรฝึกอบรม ผู้ประกอบการ นักวาดรูป ผู้จัดการ บล็อกเกอร์ นักอ่าน นักฝัน freethinker (จริงๆแล้ว ผมอาจจะลืมใส่ว่าผมเป็นนักขี้โม้ไปด้วย)   ซึ่งมันทำให้คนอื่นรู้ได้ทันทีว่าเขาสามารถเอาอะไรจากผมได้บ้าง  นี่แหละครับ work profile  ผมเป็นเพียงคนๆเดียวที่จะสามารถบอกได้ว่าผมทำอะไรได้ ไม่ใช่ฝ่าย HR  [Heathfield, “Forget HR Job Descriptions”]  ด้วยวิธีนี้ศักยภาพขององค์กรจะเติบโตเกินขอบเขตที่ฝ่าย HR หรือ Management คิดออก  พวกเขาจะมีความหลากหลายมากขึ้นและพร้อมต่อการปรับตัวมากขึ้น  เหมือนที่คณะละครสัตว์ Cirque du Soleil ในแคนาดา ก่อนที่พวกเขาจะคิดโชว์การแสดงอะไรขึ้นมา เขาจะเข้าไปดูว่านักแสดงแต่ละคนสามารถทำอะไรได้บ้าง แล้วสร้างโชว์ขึ้นมาจากศักยภาพของแต่ละคน  ไม่ใช่คิดโชว์ออกมาก่อนแล้วบังคับให้นักแสดงเล่นตาม [Taylor and LaBarre, Mavericks at Work loc:3333]

      สำหรับผม work profile ก็คือ personal brand อย่างหนึ่งครับ  personal brand นั้นเป็นคำที่เพิ่งมาเป็นกระแสในยุค social media เพราะทุกคนสามารถเข้าถึงความเป็นส่วนตัวของคนอื่นๆได้อย่างง่ายดาย ทุกคนสามารถรู้ได้ว่าไลฟ์สไตล์ของคุณเป็นอย่างไร คุณชอบเที่ยวที่ไหน คุณมีเพื่อนเป็นใคร คุณมีความเห็นทางการเมืองยังไง คุณอ่านหนังสือเรื่องไหน คุณเคยทำงานอะไรมาบ้าง ฯลฯ  ผ่านการคลิ๊กเพียงไม่กี่คลิ๊ก  ทุกสิ่งที่เราโพสลงไปใน twitter facebook google+ linkedin klout นั้นจะถูกประเมินจากพ่อแม่พี่น้อง เพื่อนๆ ญาติๆ รวมถึงคนที่คุณไม่รู้จัก(อ่าใช่แล้วครับ ผมหมายถึงบริษัทที่คุณไปสมัครงานด้วย) เพราะฉะนั้นหลายต่อหลายคนจึงเริ่มสนใจสิ่งที่ตัวเองจะโพสลงไป social media มากขึ้น เพื่อสร้างตัวตนที่ชัดเจนของตัวเองขึ้นมาให้คนอื่นได้รับรู้ [Peters, “The Brand Called You”; Schawbel, Me 2.0] เพราะมันส่งผลต่อโอกาสในอนาคตที่เขาจะได้รับ งานที่เขาจะได้ทำ โปรเจ็คใหม่ๆที่เขาจะได้ลอง งานๆหนึ่งอาจจะอยู่กับคุณแค่ในช่วงระยะเวลาหนึ่งของชีวิต แต่ personal brand นั้นอยู่กับเราตลอดชีวิต ไม่ต่างกันกับ work profile 

       

      แน่นอนว่ามีคนหลายคนไม่สนใจที่จะสร้าง personal brand ของตัวเอง อาจจะเพราะว่าไม่อยากทำตัวดัง หรืออะไรก็แล้วแต่ แต่นั่นไม่ได้ทำให้พวกเขาไม่มี personal brand นะครับ พวกเขายังคงมี personal brand ของตัวเองขึ้นมาอยู่ดี แต่จะเป็น personal brand ที่คนอื่นมอบให้  [Suster, “If You Don’t Define Your Personal Brand”] เพราะ personal brand นั้นไม่ใช่แค่ว่าคุณสื่อสารตัวเองออกไปอย่างไร แต่มันขึ้นกับสิ่งที่คนอื่นๆว่าพวกเขามองคุณยังไงด้วย มันเป็นการเล่นชักกะเย่อกันระหว่างผู้ส่งสารกับผู้รับสาร  [Gardner, “The ‘Personal Brand’ Myth”] ยกตัวอย่างตัว  ยกตัวอย่างเช่นตัวผมเอง นิยามตัวเองด้วยคำ 3 คำง่ายๆคือ “ครีเอทีฟ, หลักแหลม, สนุกสนาน” แต่คนอื่นๆก็อาจจะมองว่าผมเป็น “ประหลาด, ขวานผ่าซาก, วางก้าม” ผมอาจจะสื่อว่าตัวเอง creative แต่คนอื่นๆอาจจะคิดว่าความ creative ของผมคือ ความประหลาด  แต่มันก็เป็นหน้าที่ของผมที่จะต้องพยายามทำให้พวกเขาเห็นว่า ผม creative ไม่ใช่ประหลาด  ไม่ต่างจากที่บริษัทต่างๆทุ่มเททั้งแรง ทั้งเงิน ทั้งเวลามหาศาลในการสร้างแบรนด์ของตัวเองให้ชัดเจนที่สุด  

      สุดท้าย personal brand ที่ชัดเจนนั้นจะดึงดูดคนที่มีความคิดเหมือนกัน องค์กรที่มีวัฒนธรรมเหมาะสมกัน เข้าหากัน  เหมือนดอกไม้ที่ดึงดูดผีเสื้อ  และแน่นอนครับว่าดอกไม้นั้นไม่ได้ดึงดูดเฉพาะผีเสื้อ บางครั้งมันก็ล่อเพลี้ยหนอนแมลงจอมวิจารณ์ต่างๆเข้ามาด้วยเช่นกัน  แต่นั่นแหละครับชีวิต มันไม่ได้โรยด้วยกลีบกุหลาบไปตลอดทางหรอก

       

      วิธีตั้งชื่อตำแหน่งให้สอดคล้องกับ work profile

      1.ทำให้ชื่อตำแหน่งนั้น “กว้าง” ที่สุดเท่าที่จะทำได้  เพื่อให้มันสามารถครอบคลุมงานได้หลากหลาย    แทนที่เราจะแยกตำแหน่ง creative director, front-end designer, interaction designer, interaction director, lead creative designer ออกจากกัน  ลองแทนชื่อตำแหน่งเหล่านี้ด้วยคำรวมๆว่า designer  มันจะเปิดทางให้ทุกคนนสามารถได้ลองบทบาทที่หลากหลายมากกว่าเดิม และทำให้พวกเขาได้ท้าทายตัวเองตลอดเวลา  ทำให้มันกว้างจนเขาสามารถลองงานใหม่ๆได้ไม่หมดไปอีกสามปี  เพราะยิ่งพวกเขามีความสามารถหลากหลายมากเท่าไหร่ องค์กรของคุณก็จะยิ่งยืดหยุ่นและเอาตัวรอดได้ดีมากขึ้นเท่านั้น มันคงจะยอดเยี่ยมมาก ถ้าหากวันหนึ่งผมได้เจอบริษัทที่คนในองค์กรทุกคนสามารถจะลองงานอะไรก็ได้ที่ตัวเองต้องการอย่างไม่มีขีดจำกัด

       

      2.อย่าทำให้ชื่อตำแหน่งนั้นเฟ้อไปด้วยคำว่า Senior, Head, President, Lead, Director, Vice หรือ Master  เราไม่ควรจะมีตำแหน่ง Senior  Vice President of Office Management ในองค์กร เอาแค่ Office Manager ก็พอแล้วครับ  Mark Zuckerberg CEO ของ Facebook เองก็ยังพยายามที่จะให้ตำแหน่งพนักงานต่ำกว่าบริษัทอื่นๆในงานแบบเดียวกัน รวมทั้งตัดความวิลิศมาหราของชื่อตำแหน่งออกไปด้วย [Horowitz, “Titles and Promotions”]  แทนที่จะใช้คำว่า Lead Software Architect  ก็เป็นแค่ Programmer  [Haden, “Why There Are No Job Titles at My Company”] ประโยชน์ของวิธีนี้คือคุณจะดึงดูดคนที่มุ่งมั่นกับเรื่องงานมากกว่าตำแหน่ง  และคุณก็คงอยากได้คนแบบนั้นมาทำงานกับคุณใช่มั้ย?

       

      3.พยายามหลีกเลี่ยงชื่อตำแหน่งที่ฟู่ฟ่า เช่น นักเทคนิคด้านความปลอดภัย(รปภ.) หรือ วิศวกรซ่อมบำรุงกำแพงโปร่งใส(พนักงานเช็ดกระจก) [BBC, “25 of Readers’ Inflated Job Titles”] ยกเว้นว่าคุณจะมีเหตุผลที่จะทำแบบนั้น เช่น คุณต้องการ branding องค์กรด้วยการตั้งชื่อแบบดังกล่าว   มันไม่เป็นไรครับที่จะใช้ชื่อตำแหน่งว่า Social Media Guru หากคุณต้องการให้สังคมมองว่าคุณเป็นพวกอวดรู้ และรู้สึกเอือมระอากับคุณ   เพราะฉะนั้นสำหรับ ชื่อตำแหน่งนั้น การทำให้เป็นมาตรฐานที่สุดจึงเป็นเรื่องที่สำคัญมาก และสำหรับคนที่อยากได้ความฟู่ฟ่า เก็บไว้สำหรับ project roles ครับ (เราจะพูดถึงเรื่อง project roles ในส่วนถัดไป)

       

      ในอุดมคติแล้ว พนักงานทุกคนควรจะได้เลือกตำแหน่งและสร้าง work profile ด้วยตัวเอง  เนื่องจากองค์กรที่ออกแบบชื่อตำแหน่งได้ดีนั้นจะมีลำดับชั้นในชื่อตำแหน่งน้อยมาก  และชื่อนั้นก็แทบจะไม่สร้างกรอบให้คนๆหนึ่งควรทำอะไรได้หรือไม่ได้เลย  แต่ในความเป็นจริงแล้ว พนักงานก็มักจะมีชื่อตำแหน่งเดิมกันอยู่แล้ว แต่ผมก็ยังคงแนะนำให้ทุกคนเขียน work profile ของตัวเองออกมาอยู่ดี  เพื่อที่จะแสดงให้องค์กรได้เห็นว่าตัวเราเองสามารถทำอะไรได้ และองค์กรสามารถขอให้เราทำอะไรได้บ้าง

      บางคนอาจจะคิดว่าการไม่มีตำแหน่งเลยน่าจะดีกว่า  ผมเห็นด้วยครับสำหรับองค์กรเล็กๆ  แต่กับองค์กรขนาดใหญ่ ที่มีคนเป็นหมื่นเป็นแสนคน เราก็คงต้องมีชื่อตำแหน่งเอาไว้  เพราะการอ่าน work profile คนแสนคนคงไม่ใช่วิธีการในการหาคนที่เราต้องการได้ดีแน่  เราควรมีชื่อตำแหน่งเพื่อให้คนในองค์กรสื่อสารกันได้ง่าย(ยังไงก็ตาม การที่องค์กรมีทั้ง work profile และ ชื่อตำแหน่งพร้อม ก็ไม่ได้แปลว่าจะทำให้คนในองค์กรนั้นสามารถสื่อสารกันได้ดีขึ้นทันทีนะครับ)

       

       

      ต่อไปความสัมพันธ์ระหว่างคนกับองค์กรจะเท่าเทียมกันมากขึ้นครับ  องค์กรต้องดู work profile ของพนักงาน และเสนอตำแหน่งที่จะสร้างกิตติศัพท์ให้กับ personal brand ของคนๆนั้น ในขณะที่พนักงานเองก็ต้องทำงานอย่างเต็มที่เพื่อสร้างกิตติศัพท์ให้กับแบรนด์ขององค์กร  เมื่อกิตติศัพท์ขององค์กรโด่งดังขึ้น ก็จะมีคนอยากเข้ามาร่วมงานด้วยมากขึ้น  องค์กรก็จะเลือกคนที่เก่งขึ้นมาทำงานด้วยได้มากขึ้น คนที่เข้ามาก็ได้ work profile ที่ดีขึ้นเพราะได้ทำงานในองค์กรที่มีชื่อเสียง คนเก่งๆก็จะสร้างองค์กรให้ดียิ่งๆขึ้นไปอีก กลายเป็นวงจรแห่งการเกื้อหนุนซึ่งกันและกัน

       

      Project Roles

      คุณเคยรู้จักใครที่ทำนู่นทำนี่ได้เยอะแยะมั้ยครับ เช่น เป็นนักเขียนไปด้วย เป็นโค้ชการเขียนใหักับคนอื่นไปด้วย เป็นเจ้าของแบรนด์ Management 3.0 ไปด้วย ทำบทเรียนไปด้วย สอน workshop ไปด้วย เป็นวิทยากรของการสัมมนาอย่างอื่นไปด้วย  ผมคนนึงล่ะที่เป็นแบบนั้น

       

      Project roles นั้นแตกต่างจากชื่อตำแหน่งและ work profiles อย่างมากครับ  สองอย่างหลังนั้นค่อนข้างคงที่ไม่ค่อยเปลี่ยนแปลง  ในขณะที่ project roles นั้นเปลี่ยนแปลงไปเรื่อยๆอย่างรวดเร็ว  นอกจากนั้นเรายังสามารถมีหลาย Project roles ได้ในเวลาเดียวกัน   

      คนทั่วไปรู้จักชื่อ Angelina Jolie (personal brand)  ไม่ใช่เพราะว่า พวกเขารู้ว่าเธอสามารถทำอะไรได้บ้าง (work profile) แต่พวกเขารู้จักเธอจากบทบาทของ Lara Croft ใน Tomb Raider, Jane Smith ใน Mr.& Mrs. Smith และ Evelyn Salt ใน Salt (Project role)  ส่วนตำแหน่งนักแสดง (ชื่อตำแหน่ง) นั้นมีประโยชน์สำหรับแค่สัญญาการว่าจ้างเท่านั้น เพราะทุกๆคนก็รู้อยู่แล้วว่าเธอเป็นนักแสดง  คุณจะเห็นได้ว่าส่วนที่สร้างกิตติศัพท์ให้เธอเป็นที่รู้จักนั้น ไม่ใช่ ชื่อตำแหน่ง หรือ work profiles ของเธอ แต่เป็น Project roles ที่ Angelina Jolie เคยแสดงมา

      project roles นั้นบอกความรับผิดชอบที่ต้องปฏิบัติอย่างชัดเจนว่ามีอะไรบ้าง แต่เราก็มีอิสระในการเลือก roles ได้หลายๆ roles หากว่าเราสามารถรับผิดชอบไหว ไม่เหมือนกับตำแหน่งที่เป็นอะไรที่ค่อนข้างตายตัว  roles นั้นไม่เพียงช่วยให้คนอื่นๆรับรู้ว่าคนๆหนึ่งกำลังทำหน้าที่อะไรในโปรเจ็ค แต่ยังช่วยส่งเสริมทั้ง personal brand และแบรนด์ขององค์กร  

      การที่เราสามารถมีบทบาทได้หลายอย่างนั้นจะช่วยลดอคติที่เรามีต่อตำแหน่งต่างๆลงไปได้  ถ้าหากเลขาฯในองค์กรของคุณเป็นผู้ชาย(ซึ่งมันอาจจะทำให้คนบางคนประหลาดใจได้)  คุณก็สามารถที่จะใช้คำว่า “เลขานุการ” เฉพาะในสัญญาว่าจ้างเท่านั้น แล้วให้เขาเป็นที่รู้จักกันในฐานะของ “Management Facilitator” หรือ “Office Master” ก็ได้  roles นั้นสามารถเปลี่ยนชื่อไปได้เรื่อยๆตามบริบทต่างๆ เช่น ตามลูกค้า ตามสถานที่ ตามสินค้า หรือตามบริการ  มีคนเคยเล่าให้ผมฟังว่า ตัวเขามีนามบัตรอยู่หลายแบบพกติดตัวไว้เสมอ  หากว่าลูกค้าของเขากำลังอยากได้ Product Owner  เขาก็ยื่นนามบัตรที่บอกว่าตัวเองเป็น Product owner ให้  หรือถ้าหากลูกค้ากำลังอยากได้ Project Manager เขาก็จะเป็น Project Manger ให้กับลูกค้าคนนั้น

       

      ที่ Semco เราบอกกับพนักงานว่า พวกคุณอยากจะใส่อะไรก็ได้ในนามบัตรของคุณ […]  เพราะประโยชน์เดียวของนามบัตรนั้นคือการที่ทำให้ลูกค้าคิดว่า คุณเป็นคนที่ตอบโจทย์สิ่งที่เขาต้องการ 

      Semler, The Seven-Day Weekend loc:2480

       

      Project roles นั้นจะช่วยสร้างพื้นที่ให้คนในองค์กรปลดปล่อยศักยภาพออกมาได้อย่างเต็มที่  ซึ่งแตกต่างจากวิธีเดิมที่เรากำหนด job description แล้วให้คนทำงานเท่าที่กำหนดไว้  ถึงแม้ว่าจะฟังดูไม่ยากที่จะทำ แต่ในความเป็นจริงแล้ว เราพบว่าผู้จัดการหลายคนมีปัญหาที่จะไว้วางใจพนักงาน  พวกเขาให้ความสำคัญกับบทบาทหน้าที่มากกว่าคน เพราะคิดว่าคนคือต้นเหตุของปัญหา และมักจะใช้วิธีเปลี่ยนคนก่อนจะเปลี่ยนบทบาทหน้าที่  สำหรับผมแล้ว ผมเชื่อในศักยภาพของคน และเชื่อว่าปัญหาที่เกิดขึ้นในการทำงานนั้น เกิดจากปฏิสัมพันธ์ที่ย่ำแย่กันขององค์กร  ผมจึงคิดว่า ระหว่างบทบาทหน้าที่กับคน หากมีอะไรต้องเปลี่ยนก่อน  ต้องเป็นบทบาทหน้าที่ครับ

       

      ความจริงแล้ว มนุษย์นั้นไม่ได้เป็นเหมือนกุญแจผีที่สามารถสอดเข้าไปไขแม่กุญแจได้ทุกแบบ  แต่ในชีวิตจริงนั้น เรามักจะพยายามยัดกุญแจมนุษย์เข้าไปในบทบาทที่ไม่ได้เหมาะกับเขา เข้าไปในงานที่ไม่ได้เติมเต็มชีวิตของเขา  เราควรจะให้คนแต่ละคนนั้นได้ทำงานที่พวกเขาถนัด และสร้างสรรค์องค์กรขึ้นมาจากงานนั้น ไม่ใช่ให้องค์กรนั้นบอกว่าแต่ละคนนั้นควรจะทำงานอะไร

      Hamel, What Matters Now loc:2780

       

      ด้วยการใช้ชื่อตำแหน่ง(ที่กว้างและเป็นมาตรฐาน)  work profile (ที่เน้นความสามารถที่แต่ละคนมี) และ project roles (ที่ให้เลือกได้หลากหลาย)  การที่คนในองค์กรได้ลองงานอย่างหลากหลาย  นั่นแปลว่าบางครั้งเขาก็อาจจะอยู่ในตำแหน่งหัวหน้า และบางครั้งเขาก็อาจจะอยู่ในตำแหน่งลูกน้อง สลับกันไปมา [Haden, “Why There Are No Job Titles at My Company”]    ระบบชนชั้นในองค์กรก็จะค่อยๆทลายลง ผู้คนจะเริ่มให้ความสำคัญกับการทำงานมากกว่าตำแหน่งสถานะ  เมื่อองค์กรแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าตนเองให้คุณค่ากับอะไร พฤติกรรมของคนก็จะเปลี่ยนไป แล้วองค์กรก็จะเปลี่ยนแปลงครับ

       

      Career Paths

      หากคุณไปถามคำถามประเภท “ก่อนหน้าจะเป็นผู้กำกับ ฉันต้องเป็นนักแสดงก่อนมั้ย?” หรือ “ผู้ช่วยโปรดิวเซอร์ได้เงินเยอะหรือน้อยกว่าผู้ประสานางานคิวบู๊?”  กับคนในวงการภาพยนตร์ พวกเขาคงมองคุณด้วยหางตา แล้วคิดในใจว่า “ไอ้หมอนี่พูดอะไรของมันวะ!” 

      จนถึงตอนนี้ ผมก็ยังไม่ได้พูดถึงเรื่อง “ลำดับชั้น” ในองค์กรเลย  ด้วยการใช้ work profile ชื่อตำแหน่ง project roles  รายได้ของทุกคนไม่ขึ้นกับสายงาน management  ทุกๆคนก็จะสามารถเป็นอะไรก็ได้ที่พวกเขาต้องการ และสามารถพัฒนาทักษะของพวกเขาได้ในทุกทิศทางที่เขาอยากไปครับ  คำถามข้อสงสัยที่เกี่ยวกับการเลื่อนขั้น การไต่เต้าขึ้นไปในปิรามิดลำดับชั้นขององค์กรก็จะหมดลง  เหมือนกับในวงการภาพยนตร์ที่หากคุณเจ๋งในสิ่งที่คุณเป็น ก็มีคนพร้อมจะจ่ายให้คุณเสมอ 

      ถึงยังไงผมก็เข้าใจดีครับว่า มีหลายต่อหลายคนที่ต้องการที่จะรู้สึกว่าตัวเองมีการพัฒนา และมีสถานะบางอย่างกับงานที่ตัวเองทำ  มนุษย์ทุกคนนั้นมีความสุขเมื่อเราสัมผัสได้ว่าเราก้าวไปข้างหน้า ไม่ว่าจะเป็นด้านศักยภาพ ประสบการณ์ หรือการมีอิทธิพลต่อคนอื่นๆ และการที่องค์กรกำจัดสถานะตรงนี้ออกไปหมด ก็คงทำให้ความสุขของคนหลายคนลดลง   เราอาจจะแก้ปัญหานี้ได้ด้วยการเติมคำว่า Junior Medior หรือ Senior เพื่อแยกสถานะของตำแหน่งตาม“ความถนัด”ในด้านต่างๆ  คำนำหน้าเหล่านี้เปรียบเสมือนเหรียญเชิดชูเกียรติซึ่งแต่ละคนจะได้รับตามกิตติศัพท์ที่ตัวเองสร้างขึ้นมา (อย่างเดียวกับที่ Klout วัดว่าคนๆหนึ่งนั้นมีอิทธิพลต่อคนอื่นมากแค่ไหนใน social networks)

      แต่สถานะที่ได้นี้ ก็ไม่ใช่สถานะที่ติดตัวไปตลอด (ไม่เช่นนั้น ก็จะเกิดระบบลำดับชั้นขององค์กรกลับมาอีก)  มันเป็นสถานะที่เพิ่มได้และลดได้ ขึ้นกับกิตติศัพท์ที่คนๆนั้นมี เช่น Senior Project Manager ในโปรเจ็คๆหนึ่ง  ก็อาจจะเป็น Junior Account Manager ในอีกโปรเจ็คหนึ่งได้  เหมือนนักแสดงรางวัลออสการ์ก็อาจจะเป็นผู้กำกับที่อ่อนประสบการณ์ได้ในเวลาเดียวกัน  และเราก็ต้องเผื่อใจไว้บ้างว่า แม้แต่สถานะความเป็น “Senior” ก็อาจจะเสียไปได้ หากว่าเราใช้เวลากับอย่างอื่นมากกว่าสิ่งที่เราเชี่ยวชาญเดิม (ซึ่งคุณก็อาจจะได้สถานะของเรื่องที่คุณใช้เวลามากกว่ามาแทน)

      ระบบแบบนี้จะทำให้ความสามารถของแต่ละคนนั้น สำคัญกว่าเรื่อง “ใครเป็นเด็กของใคร”  และเปิดเส้นทางการเติบโตในสายงานให้หลากหลายมากขึ้น   ที่ Wooga บริษัทเกมส์ในเบอร์ลิน คนที่นั่นเล่าให้ผมฟังว่าพวกเขาเองก็ไม่มีระบบการเติบโตในสายงานแบบเลื่อนขั้น จากตำแหน่งนี้ไปสู่ตำแหน่งนั้น และตำแหน่งนู้น ฯลฯ  การเติบโตในสายงานของพวกเขาถูกวัดจากกิตติศัพท์ที่แต่ละคนมี  ซึ่งกิตติศัพท์ของแต่ละคนนั้นก็ได้มาจากว่าคนๆนั้นเคยทำเกมส์อะไรมา พวกเขาก็จะถูกขอให้ช่วยในโปรเจ็คที่ใหญ่ขึ้นๆ ทักษะของเขาก็จะมากขึ้นๆ กิตติศัพท์ของเขาก็จะเพิ่มขึ้น แล้วก็วนเป็นวงจรเช่นนี้เรื่อยๆ ไม่รู้จบครับ

       

      ————————————-

      What about career lattice?

      นักเขียนบางคนที่เสนอไอเดียเกี่ยวกับ career lattice (การเติบโตทางสายงานแบบร่างแห)[Benko and Anderson, The Corporate Lattice]  คือเปิดโอกาสให้พนักงานได้เติบโตได้ในตำแหน่งงานอื่นๆในทุกทิศทาง โดยไม่จำเป็นต้องเป็นทิศขึ้นไปสู่ฝ่ายบริหารเท่านั้น  (ด้วยวิธี Job rotation หรือการให้พนักงานคนหนึ่งหมุนไปทำงานในแผนกอื่นๆ เป็นระยะเวลาหนึ่งๆ โดยมากแล้วมักจะใช้กับพนักงานใหม่)

      ดูเผินๆแล้ว อาจจะคล้ายกับวิธีที่ผมนำเสนอ แต่จริงๆแล้ว career lattice นั้นก็ยังเป็นวิธีเติบโตทางสายงานที่อยู่ในกรอบของ “ตำแหน่ง” อยู่ดี  พนักงานยังคงต้องจำกัดความสามารถของเขาเพื่อให้เข้ากับตำแหน่งนั้นๆที่เขาต้องการจะไป เพียงแต่เขามีตัวเลือกในเส้นทางมากขึ้นเท่านั้น  สุดท้ายแล้ววิธีนี้ก็ไม่ได้ส่งเสริมการสร้าง personal brand ของตัวพนักงานเองขึ้นมา เพราะพนักงานต้องโฟกัสกับตำแหน่งมากกว่า project roles

      —————————————-

       

      Options over Politics

      ต่อจากนี้ไป ความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างกับลูกจ้างนั้นจะไม่ใช่ความสัมพันธ์แบบ “นายจ้างเป็นศูนย์กลาง” อีก  เราจำเป็นต้องปฏิบัติตัวต่อความสัมพันธ์ในการทำงานแบบใหม่ คือ “ลูกจ้างเป็นศูนย์กลาง” การจะมอบงานให้ใครสักคนหนึ่งทำ จะไม่ได้มีแต่มุมมองที่ว่าบริษัทได้อะไร ต้องการอะไร  แต่ต้องมองด้วยว่างานดังกล่าวนั้นได้ให้คุณค่าหรือส่งเสริม personal brand ของคนๆนั้นอย่างไรบ้าง  และเราก็ต้องเตรียมตัวเตรียมใจยอมรับว่าพนักงานแต่ละคนนั้นจะไม่ได้ทำงานกับบริษัทใดบริษัทหนึ่งแบบยืนยาวอีกแล้ว พวกเขาอาจจะหยุดอยู่ที่ใดที่หนึ่งแค่ 2-3 ปี แล้วก็จากไป เช่นนี้เรื่อยๆตลอดชีวิตการทำงานของเขา [Hoffman, Casnocha and Yeh, “Tours of Duty”]

      เพราะฉะนั้นองค์กรจึงต้องสร้างวัฒนธรรมที่รองรับกับการทำงานในลักษณะใหม่นี้  เราจำเป็นต้องมีแผนที่ชัดเจนสำหรับความสัมพันธ์ที่จะต้องสิ้นสุดลง  เราจำเป็นต้องคิดหาวิธีที่จะทำให้พนักงานแต่ละคนนั้นได้มี personal brand ที่แข็งแกร่งขึ้น  เพื่อดึงให้เขาอยากอยู่กับเราได้นานขึ้น (เพราะ personal brand นั้นเป็นสิ่งเดียวที่จะอยู่กับเขาไปตลอดชีวิต ไม่ใช่ตำแหน่ง)  เราจำเป็นต้องมีวิธีที่ทำให้เขาไม่ยึดติดกับตำแหน่งสถานะ และให้ความสำคัญกับการทำงาน เพื่อประโยชน์ขององค์กรเราเอง  

      พนักงานจะยึดติดกับตำแหน่งน้อยลง เพราะทุกๆคนหันโฟกัสไปที่ผลของงานมากขึ้น    “กิตติศัพท์” คือล้อที่จะขับเคลื่อนการทำงานของคนในยุคถัดไป   และการใช้ project roles และ work profiles ก็เป็นวิธีรับมือกับการทำงานยุคใหม่ที่กำลังจะมาถึง  เหมือน Leonardo DiCaprio กิตติศัพท์ของเขาโด่งดังมากขึ้นๆ เพราะผู้คนยอมรับความสามารถในการแสดงที่หลากหลายของเขา  เขาคงจะไม่ดังเท่าไหร่ ถ้าหากเขายึดติดและแสดงอยู่แค่บทบาทเดิมๆ

       

      personal brand นั้นเป็นสิ่งเดียวที่จะอยู่กับเขาไปตลอดชีวิต ไม่ใช่ตำแหน่ง

       

      ทั้งหมดของบทนี้นั้นเป็นเรื่องของการมอบความปรารถนาดีให้แก่กันครับ  การที่ทุกๆคนสามารถปรับตำแหน่ง บทบาท หรือกระทั่งสร้างเส้นทางสายใหม่ของตัวเองขึ้นมาได้นั้น  ก็เสมือนเราได้ว่ามอบชีวิตแบบ “ฉันเลือกเอง” ให้กับเขา  และคงจะไม่มีใครที่ไม่ชอบชีวิตแบบ “ฉันเลือกเอง” หรอกครับ [Benko and Anderson, The Corporate Lattice loc:193] ซึ่งการที่พนักงานได้มีสิทธิ์เลือก ก็จะทำให้พวกเขาอยู่กับองค์กรนานขึ้น ยอมรับความเสี่ยงต่างๆที่จะเกิดขึ้นได้มากขึ้น [Maassen, Matts and Geary, Commitment]  สุดท้ายทุกครั้งที่คนๆหนึ่งได้กิตติศัพท์จากการที่เขาทำงานได้ดี มันก็จะเพิ่มมูลค่า personal brand ของตัวเขาเอง  ซึ่งจะเปิดโอกาสทางเลือกในการทำงานของเขามากขึ้นอีกในอนาคต  เห็นมั้ยล่ะครับว่ามันเกี่ยวกับการมอบความปรารถนาดีให้แก่กันทั้งนั้นเลย

       

      ————————

      People over Titles

      มันสำคัญมากที่เราต้องให้เครดิตคนที่มาร่วมทำให้โปรเจ็คนั้นสำเร็จ  เหมือนกับอุตสาหกรรมภาพยนตร์ครับ ทุกคนจะได้กิตติศัพท์จากงานที่พวกเขาทำ และบทบาทที่เขาแสดงในแต่ละโปรเจ็ค  นี่เป็นเหตุผลว่าทำไมผมถึงแนะนำให้คุณควรจะสร้าง project credits  มันคือลิสต์รายชื่อของคนที่มามีส่วนร่วมสร้างให้เกิดผลลัพธ์บางอย่างขึ้น  โดยมีตำแหน่งและองค์กร(อาจจะไม่มีก็ได้) และบทบาทที่เขามีในโปรเจ็คนั้น(จำเป็นต้องมี)  ลองดูตัวอย่างข้างล่างครับ

       

      How to Change the World (book)

      Jurgen Appelo (Owner at Jojo Ventures) Author

      Linda Hirzmann (Art Director at Bravebox) Cover and Interior Design

      Mick Schouten (Multimedia Designer at Bravebox) E-Book Development

      Leopoldo Simini (Sr. Technical Director at R/GA) Spanish translation

      Vladimir Livshits (Agile Coach at Luxoft) Russian translation

      Eduart Kapllani (Owner at EDTSEN) Italian translation

      André Faria Gomes (Partner at Bluesoft) Portuguese (BR) translation

      Mikael Boman (Delivery Manager at Swedavia) Swedish translation

      Michał Parkoła (Agile Coach at Fluid Circle) Polish translation

      Yannick Grenzinger (Sr. Software Consultant at Xebia) French translation

      Michiaki Taniguchi (Managing Director at Agilergo) Japanese translation

       

      ผมใช้ตัวหนากับชื่อของทุกๆคนนั้นเพื่อที่จะตอกย้ำว่า personal brands นั้นเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุด  ลิสต์ของ project credits นั้นคือ รายชื่อของคนที่กำลังทำงานในโปรเจ็คเดียวกัน เพื่อผลลัพธ์เดียวกัน  ชื่อตำแหน่งและองค์กร (หากมี และสัมพันธ์กับโปรเจ็ค) นั้นมีขึ้นมาเพื่อบอกกับคนอื่นๆว่าจะหาคนๆนี้เจอได้ที่ไหน แน่นอนครับว่าหากทุกคนมาจากบริษัทเดียวกันหมด เราอาจจะเอาชื่อองค์กรออกไปเลยก็ได้  แต่สิ่งที่สำคัญมากกว่าชื่อตำแหน่งคือ project roles ที่อยู่ด้านขวาสุด  roles นั้นจะเป็นการให้เครดิตแก่คนๆนั้น ว่าเขาสามารถทำงานนั้นได้อย่างดี  ใครจะสนใจว่า Linda Hirzmann จะเป็น  Art Director หรือว่าอะไร  สิ่งที่สำคัญคือเธอคนนั้นสามารถที่จะดีไซน์ปกและรูปแบบหนังสือเจ๋งๆเล่มหนึ่ง (ของผม)ได้

      แล้วเราจะแปะ project credits นี้ไว้ที่ไหนดีล่ะ?  มันแล้วแต่คุณเลยครับ  ถ้าหากคุณทำหนังร่วมกัน ผมก็แนะนำว่าคุณควรจะโชว์มันตอนจบของหนัง  มันเป็นธรรมเนียมปฏิบัติที่ดี ถึงแม้มันจะไม่ค่อยมีคนดูก็เถอะ [Schwartz, “An Insider’s Guide to Movie Credits”] ถ้าหากคุณสร้างโปรแกรมหรือแอพมือถือ การใส่ไว้ที่ส่วน About ก็ดูเหมาะสมกับ project credits ดี  แต่ถ้าเราไม่ได้มีผลิตภัณฑ์อะไรที่ชัดเจนแบบนั้น เช่น การเป็นคณะกรรมการของชมรมลูกเสือ หรือเป็นนักเตะในทีมฟุตบอล  คุณต้องทำให้แน่ใจว่าทีมของคุณนั้นจะได้เห็น project credits ของตัวเอง ไม่ว่าจะใน รายงานการประชุม  บันทึกการประชุม หรือเว็บไซต์ของทีม

      project credits นั้นควรจะคงอยู่ให้ทุกๆคนนั้นสามารถอ้างอิงถึงได้เวลาเขาเขียนใบสมัครงาน ,เว็บไซต์ส่วนตัว, หรือใน Linkedin  ด้วยการโฟกัสไปที่ project credits แทนที่ตำแหน่ง  คุณจะช่วยดึงคนในองค์กรให้ห่างจากการเล่นเกมส์รักษาสถานะของตัวเอง  มันจะช่วยผลักให้พวกเขามุ่งมั่นกับผลลัพธ์ในการทำงานมากขึ้น  สุดท้ายใครจะไปรู้ล่ะว่าวันหนึ่งกิตติศัพท์ของพวกเขาอาจจะดังไปถึงหูของ Christopher Nolan, James Cameron หรือ Quentin Tarantino ก็ได้

       

      ————————

      Movie trailer 

      “ลูกสาวผมอายุ 4 ขวบ แล้วก็ชอบเล่น Ipad มากๆ   ผมรู้สึกตกตะลึงทุกครั้งที่เห็นเธอทำนู่นทำนี่ได้ด้วยตัวของเธอเอง โดยไม่ต้องมีใครมาสอน  วันหนึ่งเรากำลังเล่น iMovie ด้วยกัน  ด้วยความช่วยเหลือเล็กน้อยจากผม เธอก็สามารถ “ผลิต” หนังที่ดูเป็นมืออาชีพมากๆได้ด้วยตัวเอง  ผมเลยได้แรงบันดาลใจนี้เอามาใช้กับที่ทำงานของตัวเอง

      ทุกครั้งที่เราปล่อย software ตัวใหม่ออกมา  ผมจะถือมือถือไปรอบๆออฟฟิศ เพื่อถ่ายภาพการเฉลืมฉลอง และคนที่มีส่วนร่วมกับโปรเจ็ค  จากนั้นผมก็ใช้ iMovie เพื่อตัดต่อคลิปวีดีโอสั้นๆ ที่มีรูปและข้อความเล็กๆน้อยๆของพวกเรา  แล้วก็ฉายมันในปาร์ตี้ของออฟฟิศ  ทุกคนในทีมภูมิใจกับมันมาก  พวกเขาขอซีดีนี้ไปเพื่อโชว์มันให้กับญาติพี่น้องของเขา  มันยอดเยี่ยมมากครับ  ผลกระทบมันยิ่งใหญ่มากเมื่อเทียบกับแรงที่ผมลงไปนิดเดียวเท่านั้น

      Tomas Ryblng, Sweden

      —————————-

       

      แล้วไงต่อ?

      นี่คือสิ่งที่เราสามารถเริ่มได้เลยครับ

      1.สอบถามพนักงานทุกคนเพื่อสร้าง work profile ของพวกเขาเอง  โดยคอนเซปต์ของมันคือ คุณจะสื่อสารกับโลกภายนอกยังไงว่า “นี่คือสิ่งที่คุณสามารถเรียกให้ฉันทำได้นะ”  หากเป็นไปได้  ให้พวกเขาเขียนชื่อตำแหน่งของเขาอยู่ด้านบน work profiles ด้วย ก็จะดีครับ 

      2.ลองคิดถึงโปรเจ็คที่คุณเคยทำ หรือ โปรเจ็คที่คุณกำลังทำอยู่  มันอาจจะเป็นอะไรก็ได้ครับ ตั้งแต่งานที่คุณได้ค่าตอบแทน จนถึงงานการกุศล  ในกลุ่มคนเล็กๆไม่กี่คน จนถึงบริษัทยักษ์ใหญ่ที่มีพนักงานเป็นหมื่น

      3.ทำรายชื่อของคนที่มีส่วนร่วมกับโปรเจ็คเหล่านั้นขึ้นมาครับ อย่าลืมชื่อตำแหน่ง องค์กร และ project roles ของพวกเขาด้วย  ถ้าหากคุณไม่แน่ใจว่าตำแหน่งและ role ของเขาคืออะไร  ก็ถามเขาตรงๆนะครับ

      4.หาที่ๆจะ ประกาศข้อมูลเหล่านี้  ถ้าจะดีที่สุดคือทางออนไลน์  เพื่อให้ทีมสามารถที่จะอ้างอิงถึงมันได้  ถ้าหากคุณไม่แน่ใจว่าคุณจะประกาศมันอย่างไร หรือที่ไหน  ลองถามความเห็นจากทีมของคุณดู  ผมเชื่ออย่างสุดใจว่าเขาต้องอยากช่วยคุณทำแน่ๆ 

      5.ลิงค์รายชื่อของทีมใน project credits ไปสู่ work profile ที่พวกเขาสร้างขึ้นในข้อแรก เพื่อให้คนที่เข้ามาดูสามารถเชื่อมโยงถึงพวกเขาได้ง่ายขึ้น

       

      References

       

      BBC. “25 of Readers’ Inflated Job Titles” <http://bbc.in/1eHFLjY> BBC News Magazine,

      1 August 2012. Web.

      Benko, Cathleen and Molly Anderson. The Corporate Lattice: Achieving High

      Performance in the Changing World of Work. Boston: Harvard Business Review

      Press, 2010. Print.

      Gardner, Jeremiah. “The ‘Personal Brand’ Myth” <http://bit.ly/1an5gm1> Medium,

      30 October 2013. Web.

      Griffith, Gabriella. “Should Today’s Multi-Skilled Workforce Banish Job Title

      Hierarchy?” <http://bit.ly/16YE9xa> LondonLovesBusiness, 20 September 2012.

      Web.

      Haden, Jeff. “Why There Are No Job Titles at My Company” <http://bit.ly/182becv> Inc.,

      October 2013. Print.

      Haidt, Jonathan. The Happiness Hypothesis: Finding Modern Truth in Ancient Wisdom.

      New York: Basic Books, 2006. Print.

      Hamel, Gary. What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious

      Competition, and Unstoppable Innovation. San Francisco: Jossey-Bass, 2012.

      Print.

      Heathfield, Susan M. “Forget HR Job Descriptions” <http://abt.cm/1p03OAi>

      About.com, 23 March 2014. Web.

      Hoffman, Reid, Ben Casnocha and Chris Yeh. “Tours of Duty: The New Employer-

      Employee Compact” <http://bit.ly/1e15Tn4> Harvard Business Review, June 2013.

      Print.

      Horowitz, Ben. “Titles and Promotions” <http://bit.ly/1gFPUOK> Ben’s Blog,

      17 March 2011. Web.

      Maassen, Olav, Chris Matts and Chris Geary. Commitment: Novel about Managing

      Project Risk. Leusden: Hathaway te Brake Publications, 2013. Print.

      Peter, Laurence J. and Raymond Hull. The Peter Principle: Why Things Always Go

      Wrong. New York: Collins Business, 1969. Print.

      Peters, Tom. “The Brand Called You” <http://bit.ly/1i5j1tO> Fast Company,

      31 August 1997. Web.

      Sandberg, Sheryl. Lean In: Women, Work, and the Will to Lead. New York: Alfred A.

      Knopf, 2013. Print.

      Schawbel, Dan. Me 2.0: 4 Steps to Building your Future. New York: Kaplan Pub, 2010.

      Print.

      Schwartz, Rick. “An Insider’s Guide to Movie Credits” <http://huff.to/17sv7Lo> The

      Huffington Post, 16 November 2011. Web.

      Semler, Ricardo. The Seven-Day Weekend: Changing the Way Work Works. New York:

      Portfolio, 2004. Print.

      Sullivan, John. “Exciting Job Titles Can Be Powerful Recruitment and Retention Tools”

      <http://bit.ly/1bmomXc> Dr. John Sullivan, 13 August 2012. Web.

      Suster, Mark. “If You Don’t Define Your Personal Brand the Market Will”

      <http://bit.ly/HKXetv> Both Sides of the Table, 23 July 2013. Web.

      Swallow, Erica. “Should Your Job Title Be More Creative?”

      <http://on.mash.to/HROoL1> Mashable, 10 December 2011. Web.

      Taylor, William and Polly G. LaBarre. Mavericks at Work: Why the Most Original Minds in

      Business Win. New York: William Morrow, 2006. Print.

       

    • Topics: 0
      Posts: 0
    • No Topics
    • Yay! Questions and Celebration grids

      มาร่วมพูดคุยและแชร์ประสบการณ์เกี่ยวกับ Yay! Questions and Celebration grids ได้ที่นี่

    • Topics: 0
      Posts: 0
    • No Topics
Skip to toolbar