Home Forums

This topic contains 0 replies, has 1 voice, and was last updated by  admin 5 months, 2 weeks ago.

Viewing 1 post (of 1 total)
  • Author
    Posts
  • #3696

    admin
    Keymaster

    Salary Formula

    http://www.management30.com/salary-formula

    “เงินเท่าไหร่ก็ไม่สามารถซื้ออิสรภาพได้”

    เฟรดริก นิทเช่ (1844-1900)

     

    ในบทนี้เราจะพูดกันถึงเรื่องที่ทุกคนมักจะกระอักกระอ่วนทุกครั้งเมื่อต้องพูดเกี่ยวกับมันในที่ทำงาน แม้ว่าจริงๆแล้วมันจะเป็นเรื่องที่สำคัญเป็นอันดับต้นๆในชีวิตของเราเลย เราหิวก็ต้องใช้มัน เราเที่ยวก็ต้องใช้มัน เราป่วยก็ต้องใช้มัน แม้แต่การเลือกงาน มันก็ยังเป็นเงื่อนไขในการเลือกของเราด้วย   ใช่แล้วครับ เรากำลังพูดกันถึง “เงิน” ครับ  

     

    เงินเดือน นั้นเป็นเรื่องที่ละเอียดอ่อนมากครับ  ละเอียดอ่อนจนหลายๆคนเลือกที่จะไม่พูดถึงมันเลย  หลายๆคนโมโหเกรี้ยวกราดเมื่อมีเด็กจบใหม่มาถามว่า เงินเดือนของตัวเองจะขึ้นอย่างไร  และบางคนก็ยอมทำทุกอย่างๆเพื่อให้เงินเดือนของตัวเองเพิ่มขึ้นมาไม่ว่าจะด้วยวิธีใด  ผมไม่ได้ให้คุณโกรธหรือโทษใคร แต่อยากจะให้คุณสัมผัสได้ถึงความละเอียดอ่อนของมันว่า ความรู้สึกต่อเงินนั้นมีผลกับเรามากแค่ไหน  ซึ่งไม่ได้แปลว่า คุณไม่ควรไปยุ่งกับมันครับ  การ Management เงินเดือนที่ดีนั้น จะช่วยส่งเสริม ขวัญกำลังใจ ความเชื่อใจ และความโปร่งใสในองค์กร ให้องค์กรของคุณเป็นองค์กรที่น่าอยู่เพิ่มขึ้นอีกมาก   เพียงแต่คุณต้องทำมันด้วยความระมัดระวังมากๆครับ

    ในสมัยที่ผมทำงานดูแลทีม developer อยู่ที่บริษัทเก่าของผม ผมได้เสนอเจ้านายของผมว่า  ถ้าทีม developer และ project management ได้ทำงานร่วมกัน น่าจะส่งผลดีต่อการทำงานมากกว่าการแยกกันทำงาน  เจ้านายเก่าของผมเห็นด้วย  จึงมอบหน้าที่ให้ผมดูแลโปรเจ็คใหม่ที่ผมคิดขึ้นมา  การที่ผมได้ตำแหน่งใหม่นี้ ทำให้ผมได้พบสิ่งที่น่าประหลาดใจอย่างยิ่ง คือ ผมซึ่งอยู่ฝั่ง developer นั้นได้รับเงินเดือนน้อยกว่าฝั่ง project management มาโดยตลอด  และนี่คือหน้าที่แรกๆที่ผมต้องทำงานด้วยหลังจากได้รับตำแหน่งใหม่  “จัดการเงินเดือน” 

    ผมค้นพบว่าโดยเฉลี่ยแล้ว developer จะได้เงินเดือนน้อยกว่า project manager ประมาณ 10%  ด้วยความสงสัย และน้อยเนื้อต่ำใจส่วนตัว  ผมจึงพยายามค้นหาว่าทำไมผมถึงต้องได้เงินเดือนน้อยกว่าด้วย ผมนำตัวแปรต่างๆเท่าที่ผมจะคิดออก ที่ทำให้เงินเดือนของเรานั้นแตกต่างกัน ไม่ว่าจะเป็น อายุ เพศ ระดับการศึกษา อายุงาน หรือกระทั่งรอบเอว มาคำนวณใน excel ด้วยความหวังที่ว่าจะค้นพบสูตรลับอะไรที่อยู่ในนั้น (คุณคงเห็นแล้วว่า เรื่องเงินเป็นเรื่องที่ละเอียดอ่อนสำหรับผมจริงๆ)  แต่คำตอบคือ ว่างเปล่าครับ ผมไม่รู้ว่าทำไมเงินเดือนของเราถึงต้องต่างกัน  และเมื่อผมมองไปรอบๆ ผมก็เริ่มคิดว่า ไม่มีใครที่นี่ที่รู้เรื่องนี้เลย  ไม่ใช่เพียงไม่รู้ด้วย พวกเขาไม่สนใจปัญหานี้ด้วยซ้ำ  ที่นี่ไม่มีใครพูดถึง “ความแฟร์ของเงินเดือน”  มันเป็นไปได้ยังไง

    เอาล่ะครับ เงินเดือนนั้นเป็นหนึ่งในค่าตอบแทนอีกหลายๆอย่างที่มอบให้กับพนักงาน เช่น ค่าแรงรายชั่วโมง ค่าคอมมิชชั่น โบนัส หุ้นในบริษัท ประกันชีวิต ทุนสำรองเลี้ยงชีพ ทั้งหมดนี้มักถูกเรียกรวมกันว่า แผนค่าตอบแทนพนักงาน(Employee Compensation Plan) ในบทนี้ผมจะขอพูดเฉพาะเรื่องของเงินเดือน  ซึ่งเป็นด่านใหญ่ของแผนค่าตอบแทนทั้งหมด  ถ้าคุณเคลียร์มันไปได้ ที่เหลือก็ไม่ยากครับ

     

    การวางแผนค่าตอบแทน

    ทำไมเราถึงต้องมีการวางแผนเรื่องค่าตอบแทนด้วยครับ  หลายๆคนอาจมองไม่เห็นถึงความสำคัญของการวางแผนนี้  ผมเลยอยากขออธิบายว่าทำไมเรื่องนี้ถึงสำคัญ

    1.เราต้องการการวางแผนค่าตอบแทนที่ดี เพื่อที่ทุกคนในองค์กรจะได้เห็นว่า “เราจ่ายค่าตอบแทนด้วยความเหมาะสม และยุติธรรม”  สำหรับสิ่งที่เขาได้ทำให้องค์กร

    2.เราต้องการการวางแผนค่าตอบแทนที่ดี เพื่อที่จะดึงคนที่ใช่มาทำงานกับเรา และทำให้เขาอยู่กับเรานานๆ(และบางครั้งก็เป็นการกำจัดคนที่ไม่ใช่ออกไป)

    3.เราต้องการการวางแผนค่าตอบแทนที่ดี เพื่อที่จะสามารถรอดพ้นจากสภาวะวิกฤติขององค์กรไปได้  ในยามที่เกิดเหตุฉุกเฉิน

    4.ค่าตอบแทนนั้นสร้างแรงจูงใจในการทำงาน  การที่เรามีแผนค่าตอบแทนที่ดีนั้น จะช่วยไม่ให้เราบั่นทอนแรงกายและแรงใจของพนักงานในการทำงาน

    5.เราต้องการการวางแผนค่าตอบแทนที่ดี เพื่อที่จะสนับสนุนวัฒนธรรมแห่งความเชื่อใจกัน

    คุณจะเห็นได้ว่า ค่าตอบแทนนั้น เป็นอะไรที่มากกว่า แค่การตกลงกันของนายจ้างกับลูกจ้าง

     

    “ไม่ว่าองค์กรของคุณจะมีวิสัยทัศน์ หรือค่านิยมที่เลิศหรูเพียงใด   ค่าตอบแทนจะเป็นสิ่งที่สะท้อนตัวตนขององค์กรนั้นออกมาอยู่ดี   ไม่มีอะไรทำลายแรงจูงใจพนักงานได้เท่ากับ ‘ค่าตอบแทนที่ไม่เป็นธรรม’ อีกแล้ว”

    Macky and Sisodia, Conscious Capitalism

     

    ครับ ตอนนี้เรามีแผน 5 ข้อของการวางแผนค่าตอบแทนแล้ว คือ ความยุติธรรม การหาคนที่ใช่ ความยืดหยุ่น การสร้างแรงจูงใจ และความเชื่อใจ   คุณคงรู้ว่าการจัดการเรื่องเงินนั้นเป็นหัวข้อที่เปราะบาง กับเรื่องนี้เราจึงต้องคิดให้มาก มองให้ไกล และยึดองค์กรเป็นที่ ตั้งนั่นเป็นเหตุผลว่าทำไมผมถึงเรียกมันว่าแผนครับ 

    การจัดการเรื่องเงินนั้นเป็นหัวข้อที่เปราะบาง กับเรื่องนี้เราจึงต้องคิดให้มาก มองให้ไกล และยึดองค์กรเป็นที่

    อ๊ะ ผมเกือบลืมอีกแผนข้อนึงครับ  แต่ก่อนที่จะบอกข้อสุดท้ายกับคุณ  ขอผมอธิบายอะไรเพิ่มก่อนสักหน่อย

     

    Deliberate Practice

    คุณเคยคิดถึงคำว่า “ค่าตอบแทน” มั้ยครับ  คุณเคยครุ่นคิดถึงมันบ้างมั้ยว่า ค่า ที่ “ตอบแทน” นี้ จริงๆแล้วมัน “ตอบแทน” อะไรอยู่?  โดยปกติแล้ว ค่าตอบแทนนี้ จะตอบแทนอยู่ 3 อย่างครับ

    1.ค่าตอบแทน ที่ตอบแทน “เวลา” ที่พนักงานมาทำงาน และเป็นหน้าที่ของเจ้านายหรือเพื่อนร่วมงานในการดูว่า เขาได้มาทำงานตาม “เวลา” นั้นมั้ย

    2.ค่าตอบแทน ที่ตอบแทนผลลัพธ์ของการทำงาน และเป็นหน้าที่ของเจ้านายและเพื่อนร่วมงานในการทำให้เขาทำงานได้ง่ายขึ้น

    3.ค่าตอบแทน ที่ตอบแทนความพยายามของพนักงานในการทำงาน และทิ้งให้เป็นหน้าที่ของเจ้านายและเพื่อนร่วมงานในการเปลี่ยนความพยายามนั้นให้เป็นผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม

    ข้อแรก หรือ ค่าตอบแทนที่ตอบแทนเวลาที่พนักงานมาทำงานนั้น เป็นสิ่งที่บริษัทส่วนใหญ่ทำกันอยู่หรือที่เรียกกันง่ายๆว่าการตอกบัตร  พนักงานมีหน้าที่ที่ต้องมาโชว์ตัวอยู่ในออฟฟิศตามเวลาที่กำหนด   แล้วคั้นเอาความสามารถทุกส่วนออกมาให้ได้มากที่สุดในเวลาอันจำกัดนั้น โดยไม่ใช้เวลาดังกล่าวในการเปิดดู Youtube หรือ เล่น Facebook 

    ข้อสอง หรือ ค่าตอบแทนที่ตอบแทนผลลัพธ์ของการทำงานนั้น เป็นสิ่งที่พบได้ในงานประเภทครีเอทีฟ หรือฟรีแลนซ์  คุณอยากจะทำอะไร เวลาไหนก็ได้ตามที่คุณต้องการ แต่คุณจะได้เงินก็ต่อเมื่อคุณทำงานเสร็จตามเป้า และทันตามกำหนด   การจะเปลี่ยนให้องค์กรใช้ค่าตอบแทนอิงตามผลลัพธ์โดยส่วนใหญ่ เรามักจะต้องตั้งให้ชัดเจนว่า อะไรคือ”ความสำเร็จ” จากนั้นจึงนำมันมาแตกออกเป็นผลลัพธ์ย่อย เพื่อให้สามารถเปลี่ยนผลลัพธ์เป็นค่าตอบแทนที่เหมาะสมได้

    สองข้อนี้เป็นวิธีที่บริษัท 99.99% ตอบแทนพนักงานอยู่ครับ และอย่างที่คุณคงรู้ๆอยู่ มันไม่ค่อยจะเวิร์คเท่าไหร่ใช่มั้ย….

    มาดูภาพไดอาแกรมด้านบนดีกันดีกว่าครับ นี่เรียกว่า Cerebration grid (คุณสามารถอ่านเรื่องของ Cerebration grid มากขึ้น ในบท “Yay! Questions and Celebration Board”)   จากได้อาแกรม พื้นที่ด้านบนของเส้นเฉียงคือ การทำงานที่ได้ผลลัพธ์ที่ดี(ทำงานสำเร็จ) ส่วนพื้นที่ด้านล่างของเส้นเฉียงคือ การทำงานที่ได้ผลลัพธ์ที่แย่(ทำงานล้มเหลว)  การทำงานสำเร็จนั้นจะเกิดขึ้นได้บ่อยเมื่อเราทำตามสูตรสำเร็จ(คอลัมน์ขวาสุด)  เกิดขึ้นบ้างเมื่อเราพยายามทดลองอะไรใหม่ๆบางอย่าง(คอลัมน์กลาง) และแทบไม่เกิดขึ้นเลยเมื่อเราทำผิดพลาดอยู่เสมอๆ(คอลัมน์ซ้ายสุด)  มาดูด้านล่างสุดของตารางสิ่งที่เรียกว่ากราฟการเรียนรู้ครับ เราจะเรียนรู้ได้มากที่สุดเมื่อเราพยายามทดลองอะไรใหม่ๆ แต่เรียนรู้น้อยมากเมื่อเราทำตามสูตรสำเร็จตลอด หรือทำผิดพลาดตลอด 

    คุณอยากให้พนักงานในองค์กรเป็นอย่างไหนครับ 

    ใช่แล้วครับ  ส่วนใหญ่ เราจะอยากให้เขาทำงานได้สำเร็จตลอด (เพราะนั่นหมายถึงรายได้ขององค์กรที่จะไม่ลดลง) และได้เรียนรู้สิ่งใหม่ๆ(เพราะนั่นหมายถึงโอกาสที่รายได้ขององค์กรจะเพิ่มขึ้น) 

    โดยสรุป องค์กรต้องการ 2 องค์ประกอบ คือ  การทำซ้ำความสำเร็จ(ทำตามในสิ่งที่เวิร์คอยู่แล้ว) และ การเรียนรู้และนวัตกรรม(มองหาสิ่งใหม่ๆที่จะทำให้เวิร์ค)  ไดอาแกรมด้านบนทำให้เราเห็นว่า เราต้องโฟกัสไปที่ พื้นที่สีเขียว นั่นคือ พื้นที่ที่เป็นส่วนผสมระหว่าง การทดลอง(ที่สร้างการเรียนรู้) และการทำตามสูตรสำเร็จ(เพื่อให้การทำงานนั้นสำเร็จ)  และหากเราสามารถทำสองสิ่งนี้ให้เป็นนิสัยได้ เราก็จะเรียกมันว่า “Deliberate practice” [Barr, “Deliberate Practice”]

    (บางคนอาจจะบอกว่า ตัวเองต้องการให้พนักงานอยู่เฉพาะส่วนของสูตรสำเร็จ และการทดลองเรียนรู้ที่สำเร็จเท่านั้น ขอบอกตรงนี้ไว้ว่า เป็นสิ่งที่คุณอยากได้คือ เฉพาะคอลัมน์ขวาเท่านั้น เพราะการทดลองแปลว่า เราไม่รู้ว่าผลลัพธ์จะออกมาเป็นเช่นไร)

    ปัญหาของการให้ค่าตอบแทนที่ตอบแทนเวลานั้น คือ การที่ค่าตอบแทนนั้นไม่ได้จูงใจให้พนักงานมาอยู่ที่พื้นที่สีเขียว(บนไดอาแกรม)นี้เลย   เราคงเคยได้ยินหรือรู้จักพนักงานแบบที่ไม่สนใจว่าบริษัทมันจะเป็นดีหรือเจ๊งยังไง หรือ ฉันจะได้เรียนรู้อะไรมั้ยจากการทำงานนี้  นี่ไม่ใช่เรื่องที่น่าแปลกใจครับ เพราะ บริษัทกำลังจ่ายเงินให้คนของเขาเดินวนอยู่พื้นที่ไหนก็ได้ในไดอาแกรม เพราะไม่ว่าเขาจะอยู่ตรงไหน เขาก็ได้เงินเท่ากันนี่นา

    ส่วนปัญหาของการให้ค่าตอบแทนที่ตอบแทนผลลัพธ์ของการทำงาน คือ การจ่ายเฉพาะสำหรับคนที่อยู่บนมุมขวาสุดของไดอาแกรม(ทำตามสูตรลับความสำเร็จตลอด) และทำให้เขาละเลยที่จะไปที่ส่วนตรงกลางของไดอาแกรม(พื้นที่ทดลอง) เพราะเขาจะไปทำไม ในเมื่อพื้นที่นั้นไม่เคยตอบแทนอะไรเขาเลย  ทุกคนเลยพยายามทำแต่อะไรซ้ำๆ ที่การันตีว่าเขาจะสำเร็จแน่นอน  สิ่งนี้ทำให้พวกเขาไม่เกิดการเรียนรู้และนวัตกรรมใหม่ๆ   นอกจากนั้นคุณคงเคยเห็นพนักงาน เพื่อนร่วมงาน หลายคนที่มีพฤติกรรมไม่ได้เรื่อง ด่าทอ เสียดสี หรือแม้กระทั่งการทำตัวขัดขาความสำเร็จของเพื่อนร่วมงาน  กลับได้เงินเดือนดี  ในขณะที่บางคนตั้งใจดี แต่มาโชคร้ายทำพลาด กลับโดนลงโทษ ด้วยการโดนหักเงินเดือน (และยังมีหลายต่อหลายบริษัท ที่มีนโยบายว่า “ทำพลาด”=”หักเงินเดือน”) คนที่ทำดีกลับไม่ได้ดี คนที่ชั่วกลับได้ดี วิธีการให้ค่าตอบแทนแบบนี้สร้างความรู้สึก “ไม่แฟร์” กับพนักงานส่วนใหญ่

    ในความเห็นผม สิ่งที่ถูกที่ควรที่สุดในการให้ค่าตอบแทน คือ แบบที่ 3 ครับ ค่าตอบแทนที่ตอบแทนความพยายาม 

    แน่นอนครับ มันเป็นแผนค่าตอบแทนที่ดีที่สุด  แต่มันเป็นแผนที่ทำยากที่สุดในการนำมาใช้  การวัดว่า A มาทำงานกี่โมง เลิกกี่โมง แอบหนีไปข้างนอกระหว่างงานรึเปล่า นั้นทำได้ง่ายมาก   การวัดด้วยผลลัพธ์อาจจะยากขึ้นมาอีกสักหน่อย แต่ก็ไม่ใช่ว่าจะทำไม่ได้  แต่จะให้วัด “ความพยายาม” เนี่ยนะ  หลายคนอาจจะกำลังสบถผมในใจว่า “ถ้ามันมีเครื่องวัด’ความพยายาม’ อยู่ในโลกนะ ผมซื้อมานานแล้ว ผมจะวัดได้ไงล่ะว่า พนักงานกำลังทั้งทดลองไปด้วย ทำตามสูตรสำเร็จไปด้วย อยู่น่ะ?”   คำตอบของผมน่ะหรอครับ  ง่ายมาก…

     “ไม่มีทางครับ” (ขอโทษที สำหรับคนที่่คิดว่าผมกำลังจะตอบอะไรฉลาดๆออกมา)  

    ไม่มีทางที่คุณจะวัดสิ่งเหล่านี้ด้วยคอมพิวเตอร์ หรือ เช็คลิสต์ประเมินพนักงาน ที่จะสามารถวัด “ความพยายาม” ออกมาเป็นตัวเลข 1-10 ได้   อย่างไรก็ตามครับ คุณมีเครื่องมือที่แม่นยำกว่านั้นอยู่  นั่นคือเหล่าผู้ร่วมงานของคุณครับ พวกเขาคือ นักวิจารณ์พฤติกรรมชั้นดี ที่รู้จักว่าอะไรผิดชอบชั่วดีทั้งหมด (แม้บางครั้ง เขาก็อาจจะพลาดเองบ้าง)  เราใช้แรงกดดันจากสังคมรอบๆนี่แหละครับ ในการที่เราจะทำให้ทุกคนไปถึง Deliberate Practice ได้

    อย่าลืมครับ  คุณได้ในสิ่งที่คุณจ่าย  เพราะฉะนั้นแผนสุดท้ายสำหรับการวางแผนค่าตอบแทน คือ คุณต้องโฟกัสไปที่วัฒนธรรมที่ให้คุณค่ากับพฤติกรรมที่ดีครับ

    6.แผนค่าตอบแทนที่ดีนั้น จะต้องช่วยให้ทุกคนโฟกัสไปที่การทดลอง และ Deliberate Practice

     

    Job Categories

    ณ ตอนนี้เรามีปัจจัยครบ 6 ข้อที่ต้องคิดถึงในการวางแผนค่าตอบแทนแล้ว   ถึงเวลาที่เราจะเริ่มออกแบบมันจริงๆแล้วล่ะ  โดยทั่วไปแล้ว ผู้เชี่ยวชาญด้าน HR มักจะแนะนำให้ทำในสิ่งที่เรียกว่า Job analysis หรือการทำการตรวจสอบว่า งานที่แต่ละคน แต่ละตำแหน่ง ว่างานแต่ละงานนั้นต้องทำอะไรบ้าง และการจะบอกว่างานๆนั้น “เสร็จ” มันต้องมีอะไรบ้าง  ซึ่งจะดีมากถ้าสามารถทำอย่างนี้ได้กับทุกคนในองค์กร  และสร้าง Job description ออกมา   ซึ่งใน Job description ก็จะประกอบไปด้วยตำแหน่ง, หน้าที่ความรับผิดชอบ, บริบทของการทำงานนั้น และทักษะที่ต้องการในการทำงานหน้าที่นั้นๆ [Burke, “Designing a Pay Structure”]

    ผม…ไม่เห็นด้วยครับ

    การที่แผนค่าตอบแทนต้องบรรยายรายละเอียดทุกอย่างของทุกตำแหน่งในองค์กรนั้นเป็นการทำร้ายตัวเองอย่างมาก ในระบบการแข่งขันธุรกิจปัจจุบันที่ทั้งซับซ้อนและต้องการการปรับตัวอย่างรวดเร็ว   เมื่อคุณสร้างขอบเขตให้พนักงาน(โดยการสร้าง Job description) พวกเขาก็จะไม่ทำอะไรเกินกว่านั้น  และคุณก็คงไม่ได้คนแบบนี้มาทำงานกับคุณใช่มั้ย  คุณอยากได้คนที่มองเห็นองค์กรในภาพกว้าง และยินดีที่จะทำงานมากกว่าหน้าที่ของตัวเอง เพื่อให้องค์กรดีขึ้น มาทำงานด้วยใช่มั้ยล่ะ?

     

    “มันแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะกำหนดตำแหน่งหน้าที่อย่างชัดเจน ให้กับใครบางคนในธุรกิจที่เพิ่งเริ่มต้น(รวมทั้งองค์กรขนาดใหญ่ด้วย)  และจริงๆแล้วคุณก็คงไม่อยากให้เขาทำแค่นั้น ถูกมั้ย”

    Deshpande, “Here’s a Powerful Tool for Startups” 

     

    การจ่ายเงินเดือนทุกคนเท่ากันหมด ก็ไม่ใช่เรื่องเช่นกัน   ความแตกต่างของค่าตอบแทนนั้น เป็นสิ่งที่สำคัญมาก   คนบางคนเป็นเจ้าของกิจการ แต่คนส่วนใหญ่ไม่ได้เป็น  คนบางคนมีหน้าที่สร้างบ้างอย่าง  ส่วนคนบางคนก็มีหน้าที่จัดการบางอย่าง  คนบางคนมีหน้าที่ขายบางอย่าง  ส่วนคนบางคนก็มีหน้าที่ขวนขวายหาของบางอย่าง    การจะบอกว่าหน้าที่ คำแหน่ง ความรับผิดชอบของแต่ละคนนั้นคืออะไร เป็นสิ่งที่แทบเป็นไปไม่ได้ในทางปฏิบัติ  แต่มันไม่ยากเกินไป  หากเราจะแบ่งมันอย่างกว้างๆ ตามโมเดลธุรกิจขององค์กร แล้วดูว่า พนักงานคนไหนเหยียบอยู่ตรงพื้นทีี่ไหนของมันบ้าง

    ในตอนที่ผมเป็น CIO(Chief Information Officer) ของบริษัทแห่งหนึ่ง   ผมมีหน้าที่ที่ต้องรับผิดชอบมากมายที่ผมไม่แน่ใจว่า ผมจะจัดมันไว้อยู่ใน Job Description เดียวกันได้อย่างไร   ยังไม่ต้องพูดถึงว่ามันต้องการทักษะอะไรบ้างในการทำงานเหล่านั้น(และผมก็คิดว่า ตอนนั้นมีพนักงานหลายคน ที่คิดว่า “ไอ้หมอนั่น มันทำบ้าอะไรของมันเนี่ย?”)  มีสิ่งเดียวที่ทุกคนคงสามารถบอกตรงกันได้เกี่ยวกับหน้าที่ของผมคือ  ผมอยู่ในทีม Management

     นั่นแหละครับ เงื่อนงำแรกสู่การวางแผนค่าตอบแทน

    “หน้าที่หลัก”

    เราควรจะสามารถวางคร่าวๆได้ว่า คนๆนึงทำงานอยู่ในหน้าที่หลักใดขององค์กร โดยการแบ่งกลุ่มออกมาอย่างกว้างๆ  พยายามให้มีจำนวนกลุ่มน้อยที่สุด ที่สามารถอธิบายหน้าที่หลักของแต่ละคนได้อย่างชัดเจน

    ยกตัวอย่างเช่น หากบริษัทของคุณออกแบบเว็บไซต์ การที่คุณแบ่งหน้าที่หลักเป็น developer กับ designer นั้นแทบไม่มีประโยชน์อะไร  เนื่องจากเขาทั้งสองนั้นเป็นผู้ร่วมสร้างเว็บไซต์เหมือนกันเพียงแต่คนละวิธีการเท่านั้น  จะดีกว่าถ้าคุณสร้างหน้าที่ที่เรียกว่า Creative ขึ้นมา แล้วบรรจุทั้ง developer และ designer เข้าไปในหน้าที่นี้  นอกจากนี้เรายังสามารถใส่ นักเขียน content ลงไปในหน้าที่ Creative ได้ด้วย  จะเห็นได้ว่าหน้าที่ Creative นั้น เหมาะกับ หน้าที่ที่กำลังสร้างสรรค์ผลิคภัณฑ์บางอย่างให้องค์กร  นี่คือวิธีแรกที่เราจะสามารถสร้างหน้าที่ขึ้นมาได้ ดูว่างานที่แต่ละคนทำนั้นเกิดประโยชน์อะไรกับองค์กร แล้วนำประโยชน์นั้นมาเป็นตัวแบ่งหน้าที่ 

    อย่างที่สอง ให้คุณกลับไปดูแผนธุรกิจของคุณครับ ว่า สิ่งที่เป็นตัวชูโรงของมันคืออะไร เช่น ถ้าคุณเป็นบริษัท design อันดับต้นๆของโลก  บริษัทของคุณให้คุณค่ากับการ design มาก หากบริษัทนี้มี developer อยู่เดียว  ก็ควรที่จะแยกหน้าที่ระหว่าง designer และ developer และให้ความสำคัญกับ designer มากกว่า เพราะงาน design นั้นสำคัญต่อองค์กรมากกว่า  ส่วนบริษัทที่โด่งดังด้านการทำ software มันก็ควรจะไปในทางตรงกันข้าม  คุณค่าหลักของโมเดลธุรกิจ จะเป็นตัวแปรสำคัญในการบอกว่าหน้าที่ไหนที่สำคัญกว่า

    คุณค่าหลักของโมเดลธุรกิจ จะเป็นตัวแปรสำคัญในการบอกว่าหน้าที่ไหนที่สำคัญกว่า

     

    พนักงานแต่ละคนนั้นจะอยู่หน้าที่หลักเพียงหน้าที่เดียว  แต่เขาสามารถที่จะมีหน้าที่ ความรับผิดชอบอื่นๆเพิ่มขึ้นมานอกจากหน้าที่หลักได้หรือที่เรียกว่า tags  เช่น tag หัวหน้าทีม, เจ้าของกิจการ,  หรือแม้กระทั่งเวรทำความสะอาด การใส่ tag นี้ แปลว่า คนๆนั้นมีหน้าที่ความรับผิดชอบมากกว่างานปกติที่เขาต้องรับผิดชอบ และมีสิทธิ์ที่จะได้ค่าตอบแทนมากกว่าปกติด้วย  อย่าลืมนะครับ  พนักงานมีชื่ออยู่ในหน้าที่หลักได้หน้าที่เดียว แต่สำหรับ tag นั้นไม่จำกัดจำนวน

     

    Job Levels

    ขั้นตอนที่สองที่ฝ่าย HR ทำกันหลังจากที่ได้ Job Description คือการทำ Job Evaluation  เป็นขั้นตอนที่ประเมินว่า งานไหนสำคัญกว่างานไหน หน้าที่ไหนสูงกว่า หน้าที่ไหนต่ำกว่า เพื่อจัดลำดับชั้นพิรามิดของงานทั้งหมดในองค์กร  ขั้นตอนนี้ทำขึ้นมาเพื่อให้ พนักงานทุกคนเห็นว่า ค่าตอบแทนที่เขาได้รับนั้น “แฟร์” ในลำดับของพิรามิดอันนี้ [Burke, “Designing a Pay Structure”] 

    ผม…ไม่เห็นด้วย

    แม้การแบ่งประเภทของงานและการให้น้ำหนักของแต่ละหน้าที่นั้นจะเป็นสิ่งที่ควรทำ แต่นั่นไม่ได้แปลว่าเราต้องมีการจัดลำดับชั้นให้เกิดขึ้น แน่นอนครับว่า น้ำหนักของหน้าที่ “เจ้าของบริษัท” นั้นย่อมต้องมากกว่า “หัวหน้าทีม”  และหากบริษัทของคุณคือวอล์ท ดิสนีย์ หน้าที่ “อนิเมชั่น” ย่อมสำคัญกว่า หน้าที่ “ทำอาหาร” แต่มันมีความจำเป็นต้องสร้างลำดับชั้นพิรามิดของหน้าที่พวกนี้มั้ย? ผมคิดว่าไม่นะ

    ผมเห็นวิธีที่ดีกว่าสำหรับแผนค่าตอบแทน โดยไม่จำเป็นต้องสร้างลำดับชั้นพวกนี้เลย  สำหรับผม ผมคิดว่าการสร้างลำดับชั้นเฉพาะกับตำแหน่งงานนั้นน่าจะเป็นทางเลือกที่ดีกว่า การตัดสินใจที่ดี(จากไม่กี่ครั้ง) ในสมัยที่ผมยังเป็น CIO คือ การที่ผมยกเลิกเรื่องลำดับชั้นของหน้าที่ออกไป การเป็น developer ไม่ได้แปลว่าเขาต้องต่ำกว่า project manager และผมก็เอาระบบ 5 ขั้น(Job level)  trainee, Junior, Medior, Senior, Master เข้าไปแทน  พนักงานทุกคนจะได้รับขั้นใดขั้นหนึ่งนี้ในหน้าที่ที่เขาทำอยู่ ทั้ง developer และ project manager ต่างก็ต้องมี 5 ขั้นนี้ไม่ต่างกัน

     

    ———————

    Explanation of Job Levels

    ผมคิดว่าการแบ่ง Job level เป็นสี่หรือห้าขั้นนั้นเป็นจำนวนที่เหมาะสมดี สำหรับกรณีของเรา Trainee นั้นมีไว้สำหรับตำแหน่งการฝึกงาน Junior นั้นมีไว้สำหรับพนักงานใหม่ ซึ่งอาจจะเพิ่งเรียนจบมาหมาดๆ Medior นั้นคือตำแหน่งที่ทุกคนจะได้รับหากพวกเขาไม่โดนไล่ออกในหนึ่งปี และ Senior นั้นมีไว้สำหรับพนักงานที่มีประสบการณ์ ซึ่งอาจจะต้องการการแนะนำเพียงเล็กน้อยหรือไม่ต้องการเลย และ Master นั้นมีไว้สำหรับเหล่า Superhero ทั้งหลาย แต่น่าเสียดายที่ผมเคยคิดจะจ้างคนแบบนั้นครับ

    —————————

    การจัด Job levels แบบนี้จะทำให้ คุณมีขั้น junior medior และ senior สำหรับหน้าที่ผู้จัดการบัญชี ที่วางขนานไปกับขั้น junior medior และ senior สำหรับหน้าที่ที่ปรึกษาด้านธุรกิจ และกับทุกๆหน้าที่ในองค์กร มันทำให้เราสร้างแผนค่าตอบแทนได้ง่ายขึ้น โดยไม่จำเป็นต้องมีลำดับชั้นพิรามิดในองค์กร  คุณไม่ต้องมาปวดหัวเทียบว่า  Project Manager ที่มีอายุงาน5 ปี ควรจะอยู่สูงหรือต่ำกว่า เซลส์ ที่มีอายุงาน 25 ปี  เพียงแค่คุณใช้ หน้าที่หลัก, tags และ Job levels คุณก็สามารถทำให้คุณวางแผนค่าตอบแทนให้กับทุกคนในองค์กรแล้ว

    การจัดJob levels จะทำให้เรามีความยืดหยุ่นในการสร้างแผนค่าตอบแทนได้มากขึ้น โดยไม่จำเป็นต้องมีลำดับชั้นพิรามิดในองค์กร

     

    Average Salaries

    ณ ตอนนี้เราก็มี หน้าที่หลัก tags และ Job level แล้ว  เราจะรู้ได้ว่าไงว่า เราควรจะจ่ายเงินเท่าไหร่กันแน่ในตำแหน่งหน้าที่ต่างๆ   ผู้เชี่ยวชาญมักจะแนะนำการทำ Pay survey analysis หรือการหาข้อมูลเรื่องเงินเดือนจากราคาในตลาด ว่าบริษัทอื่นๆจ่ายเงินให้กับคนในตำแหน่งนี้ หน้าที่นี้เท่าไหร่บ้าง เพื่อที่จะให้ค่าตอบแทนของบริษัทเรานั้นแข่งขันกันบริษัทอื่นๆได้[Burke, “Designing a Pay Structure”] 

    คุณจะแปลกใจมั้ย ถ้าผมจะบอกว่า ผม…ไม่เห็นด้วย

    ถึงผมจะเห็นด้วยว่า เราควรจะรู้ไว้ว่า บริษัทอื่นๆจ่ายเท่าไหร่  แต่ผมไม่เห็นด้วยอย่างยิ่งในการเอาตัวเลขดังกล่าวมากำหนดเป็น ตัวเลขของบริษัทเราด้วย ทำไมล่ะ?

    ผมมีเหตุผล 3 ข้อ ที่จะไม่เห็นด้วยครับ ข้อแรก คือการทำเช่นนี้ เป็นการมองพนักงานเฉกเช่นเขาเป็นอะไหล่ชิ้นหนึ่งในเครื่องจักร ที่สามารถหาอะไหล่จากท้องตลาดที่ไหนก็ได้มาเปลี่ยน  นักทำอนิเมชั่นของบริษัทหนึ่งไม่ได้ทดแทนได้ง่ายๆโดยนักทำอนิเมชั่นบริษัทข้างๆ   สำหรับผมในฐานะที่เป็นนักเขียน มันเป็นไปไม่ได้เลย ที่ผมจะวางมือจากคีย์บอร์ดตอนนี้แล้วหาคนมาเขียนบทนี้ต่อไปจนจบ  พนักงานของคุณคือ มนุษย์แต่ละคนที่มีความแตกต่างกัน ในภาระหน้าที่ที่แตกต่างกัน ในงานที่แตกต่างกัน แม้ว่าเขาอาจจะมี ชื่อเรียกตำแหน่งของเขาเหมือนกันก็ตาม

    ปัญหาข้อที่สองคือ ความกลัวว่าคนของคุณจะย้ายไปอยู่กับบริษัทอื่น ความกลัวว่าถ้าเขารู้ว่าพวกคู่แข่งของคุณให้เงินเดือนมากกว่าที่คุณให้ 10% เหล่าพนักงานของคุณก็จะแห่หนีไปจากบริษัทของคุณทันที เมื่อความกลัวลักษณะนี้เข้าครอบงำ ผมคิดว่าบริษัทของคุณกำลังเจอปัญหาที่ใหญ่แค่เรื่องแผนค่าตอบแทนแล้วล่ะครับ

    การวิจัยมากมายออกมายืนยันว่า creative networker นั้นไม่ได้ถูกกระตุ้นด้วยเงินเป็นหลัก แต่ถูกกระตุ้นด้วยงานของพวกเขา เพื่อนร่วมงานของพวกเขา และเป้าหมายในการทำงานของพวกเขา  หากคุณจ่ายให้พวกเขาเพียงพอ เงินนั้นกลายเป็นเรื่องเล็กน้อยครับ[Pink, Drive loc:1054]  คุณอาจจะเพิ่มค่าตอบแทนของทุกคนไปเรื่อยๆจนคุณหน้าเขียว แต่ไม่มีค่าตอบแทนไหนที่จะแทนที่การขาดไปของวัฒนธรรมองค์กรที่น่าอยู่และงานที่มีความหมายได้หรอกครับ

    คุณอาจจะเพิ่มค่าตอบแทนของทุกคนไปเรื่อยๆจนคุณหน้าเขียว แต่ไม่มีค่าตอบแทนไหนที่จะแทนที่การขาดไปของวัฒนธรรมองค์กรที่น่าอยู่และงานที่มีความหมายได้หรอกครับ

    ปัญหาข้อที่สาม คือ การที่คุณคิดว่าจะไปหาราคาตลาด ว่าเขาจ่ายกันเท่าไหร่ เพื่อนำมาคำนวณว่าคุณเองจะจ่ายเท่าไหร่นั้นมันแทบเป็นไปไมไ่ด้ในทางปฏิบัติเลย   ยกตัวอย่างดาราฮอลลีวู๊ด คุณก็ยังเห็นว่า ราคาค่าตัวของแต่ละคนนั้นแตกต่างกันมาก  นักแสดงส่วนใหญ่ได้เงินเพียงน้อยนิด ในขณะที่มีนักแสดงอยู่ไม่กี่คนที่ได้รับค่าจ้างมหาศาล  คุณจะเอาอะไรมาเป็นราคาของคุณเองล่ะ คุณคิดว่าคุณควรจะต้องจ่ายให้คนของคุณในราคาไหน แบบกระจอกๆ? หรือแบบซูปเปอร์สตาร์?

    สำหรับผมในฐานะวิทยากร  การที่ผมรู้ว่าวิทยากรคนอื่นๆได้ค่าตอบแทนเท่าไหร่  ทำให้ผมรู้ว่าค่าตอบแทนของผมควรเป็นเท่าไหร่  แต่ผมไม่ได้เอาค่าตอบแทนของวิทยากรทั้งโลกมารวมกันแล้วหาค่าเฉลี่ย  ผมสร้างราคาของผมเอง ในราคาที่ผมคิดว่าเหมาะสม  ผมไม่ได้ตั้งราคาเพื่อให้มันอยู่กึ่งกลางระหว่างการสุนทรพจน์ของบิล คลินตัน กับผู้ใหญ่ลีนะครับ

     

    Compensation Calculation

    หลายปีมาแล้วผมพยายามสร้างสูตรสมการเงินเดือนขึ้นมาเพื่อค่าตอบแทนที่ยุติธรรมสำหรับทุกคน ตอนนั้นผมต้องไล่สืบจากเงินเดือนของทุกคน เพื่อหาตัวแปร ค่าคงที่ ตัวคูณต่างๆ มาใช้สำหรับการคำนวณค่าตอบแทนของพนักงานที่จะเข้ามาใหม่  ตอนนั้นผมรู้สึกว่าตัวเองเป็นเหมือนเจมส์ บอนด์ เพราะผมทำภารกิจนี้แบบลับสุดๆและให้ใครรู้ไม่ได้

    ทุกวันนี้ผมดีใจที่เรื่องการคำนวณค่าตอบแทนอย่างยุติธรรมถูกยกขึ้นมาเป็นเทรนด์ใหม่ในโลกของ management และ HR  ครับมันง่ายกว่ามากที่จะมีตัวแปร ค่าคงที่ ตัวคูณต่างๆอย่างชัดเจน แล้วคำนวณมันออกมาเป็นเงินที่ทุกคนสามารถรู้และยอมรับ(หรือหากไม่ยอมรับก็แค่ออกไป) แทนที่จะมานั่งเถียงกันว่า เงินที่ต้องการคือเท่าไหร่ แล้วค่อยกลับไปคิดว่ามันคุ้มค่ารึเปล่า 

    งั้นเรามาเริ่มอะไรง่ายๆกันเถอะครับ ตอนนี้เราได้ตัวแปรที่สำคัญ 3 ตัวในการสร้างสูตรสมการเงินเดือนของเราแล้วครับ นั่นคือ หน้าที่หลัก(C) Tags(T) และ Job Level(L)  

    หน้าที่หลักและ tags เป็นตัวบอกว่าพนักงานคนหนึ่งนั้นทำหน้าที่อะไร[Gascoigne, “Open Salaries at Buffer”; Spolky, “Fog Creek Compensation”]  ส่วน Job Level นั้นเป็นตัวบอกถึงประสบการณ์ หรือความสามารถของพนักงานคนนั้น  [Deshpande, Here’s a Powerful Tool for Startups”; Elmer, “After Disclosing Employee Salaries”]  คุณไม่จำเป็นต้องไปสนใจชื่อของตำแหน่งมากนัก ตราบใดที่คุณไม่ได้สร้าง หน้าที่ขึ้นมามากเกินไป  จำไว้แต่เพียงว่า หน้าที่หลักนั้นควรจะต้องมีจำนวนน้อยที่สุดเท่าที่จะทำได้ 

    จากนั้นเรามาต่อด้วยตัวแปรอื่นๆ ที่อาจจะแตกต่างกันไปในแต่ละองค์กร ตามแต่ที่องค์กรนั้นให้ความสำคัญ เช่น อายุของพนักงาน(A)  อายุงาน(P)  จำนวนปีของประสบการณ์การทำงานก่อนที่จะมาทำงานกับคุณ(W)   การศึกษาที่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งงานที่เขาทำ(E)  ตัวแปรเหล่านี้ เป็นเพียงตัวเลือกที่คุณอยากจะมีหรือไม่มีมันก็ได้   ขึ้นอยู่กับว่าองค์กรของคุณเป็นแบบไหน วัฒนธรรมองค์กรของคุณให้ค่าอะไร   เช่น ธุรกิจ Startup หรือธุรกิจที่เริ่มต้นใหม่ อาจจะให้ค่ากับคณะที่พนักงานจบมา หรือความคิดสร้างสรรค์   องค์กรขนาดใหญ่อาจให้ค่ากับคนที่เข้าใจธุรกิจองค์กรอย่างถ่องแท้  ซึ่งนั่นอาจแปลว่า ต้องการคนที่มีวัยวุฒิ และทำงานกับองค์กรนานๆ  สิ่งเหล่านี้สามารถปรับเปลี่ยนได้ตามใจคุณ

    แต่เดี๋ยวก่อนครับ  เรายังไม่จบนะ  อย่าลืมว่าเงินเดือนนั้นมีขึ้นมีลง ขึ้นอยู่กับว่าคุณอยู่ที่ไหน  คุณจะให้คนทำงานที่กลางใจเมืองหลวงมีเงินเดือนเท่ากับคนที่ทำงานในต่างจังหวัดรึเปล่า ต่อให้เขาจะทำงานแบบเดียวกันก็เถอะ  คนที่ทำงานกลางใจเมืองอาจจะได้มากกว่าเพราะตรงนั้นต้องการค่าครองชีพสูงกว่า  แต่ทำงานในต่างจังหวัดอาจจะมากกว่าก็ได้ ถ้าหากว่าเราต้องหาคนจากเมืองหลวงไปทำงานที่ต่างจังหวัด ดั่งเช่นเบี้ยกันดาร และนี่ก็เป็นที่มาของตัวแปรอีกตัวคือ สถานที่ทำงาน(G)

    คุณอาจจะอยากเพิ่มหุ้นของบริษัท(O) เข้าไปทดแทนบางส่วนของเงินเดือน [Gascoigne, “Open Salaries at Buffer”]  หรือคุณจะเพิ่มโบนัส(M)  ไม่ก็รางวัลสำหรับพนักงานดีเด่น(N) ไปในสมการด้วยก็ได้  และมันจะเพิ่มสีสันขึ้นอีก คุณจะใช้ Klout score(K) ซึ่งเป็นตัววัดดัชนีความมีอิทธิพลต่อสื่อ social network ของพนักงานก็ได้   จะทำไมล่ะ ก็ในเมื่อคุณให้ค่าของ creative networker ด้วย ความคิดสร้างสรรค์ การศึกษา หรือประสบการณ์การทำงาน  แล้วคุณจะให้ค่ากับการที่เขามี networking กับผู้คนจำนวนมากไม่ได้

    ——————————————–

    Do not include a performance metric

    แม้จะมีผู้เชี่ยวชาญหลายคน แนะนำว่า ควรจะเอาผลงานของพนักงานใส่เข้าไปในสมการด้วย  แต่ผมไม่เห็นด้วยกับเรื่องนี้ครับ [Case, “When Salaries Aren’t Secret”; Cheng, “The Salary Dilemma”]   มีงานวิจัยออกมาแล้วว่าการเอาค่าตอบแทนของพนักงานไปผูกติดกับผลงานนั้น จะทำให้พฤติกรรมในการทำงานของคนๆนั้น แย่ลง [Kohn, Punished by Rewards]  มันไม่สำคัญว่าคุณจะเอาตัววัดผลงานนั้นเป็นอะไร ไม่ว่าจะเป็นเวลา ผลลัพธ์ หรือ ความพยายาม  ผู้คนจะพยายามเล่นเกมส์และขี้โกงมัน  และเลิกที่จะสนใจตัวเนื้องานที่ต้องทำจริงๆ(คุณสามารถอ่านได้ในบท Metrics Ecosystem)

    มันมีวิธีกว่าในการตอบแทนผลงาน(ไม่ว่าจะเป็นผลลัพธ์หรือความพยายาม) ที่เขาทำให้กับองค์กรครับ  เช่น Merit money workout (ดูได้ในบทต่อไป)   แต่ในเฉพาะบทนี้เราจะเน้นถึง เงินเดือนหรือค่าตอบแทนที่คงที่  ซึ่งสมการของเรานั้นจะต้องประกอบด้วยตัวแปรที่เปลี่ยนแปลงได้ยากใน ระยะเวลาเดือนต่อเดือน  เพื่อที่คนทุกคนจะไม่สามารถเล่นเกมส์กับมันได้

    ขอย้ำอีกครั้งนะครับ  อย่าเอาผลงานเข้าไปอยู่ในสมการ เด็ดขาด

    ———————————————-

    ณ ตอนนี้ คุณมี ตัวแปรมากพอที่จะลองสร้างสมการของคุณใน excel แล้วล่ะ  ผมจะไม่พยายามยกตัวอย่างของสูตรสมการ  S = {C*T*L+A+P+W+E}*G+O+M+N+K  ว่าเป็นยังไง  เพราะจากประสบการณ์ของผมแล้ว  เมื่อใดที่ผมอธิบายตัวอย่าง  ผู้คนจะเริ่มวิเคราะห์ วิพากษ์วิจารณ์ และเวิ่นเว้อไปกับตัวอย่างที่ผมยกให้  แทนที่จะคิดถึงบริบทในองค์กรตัวเองอย่างจริงจัง และสร้างสูตรของพวกเขาขึ้นมาเอง     

    S = {C*T*L+A+P+W+E}*G+O+M+N+K  

    สิ่งที่ผมอยากจะเน้นย้ำมากที่สุดคือ  มันไม่มีสมการอะไรที่ดีที่สุด  สิ่งที่คุณต้องทำคือคุณต้องลองทดลองมันซ้ำๆถี่ๆ และทำให้สูตรของคุณสามารถพลิกแพลงได้ง่าย  แน่นอนครับจะมีใครบางคนพยายามเล่นเกมส์กับมัน และสูตรที่แข็งทื่อนั้นไม่สามารถจะต่อกรคนเหล่านั้น  เพราะฉะนั้นอนุญาตให้สูตรของคุณเติบโตไปพร้อมกับองค์กรและคนของคุณ   คุณจะต้องมีนโยบายที่ชัดเจนเมื่อจะเปลี่ยนแปลงสูตร  และอย่าลืม ตอนที่คุณกำลังจะสร้างสูตร  เอางบขององค์กรไปดูด้วยนะครับ ว่ามันสมเหตุสมผลหรือเป็นไปได้มั้ย [Heaps, “Ten Steps for Building a Salary Structure”] 

    สำหรับ “สูตรสมการเงินเดือน” ที่พนักงานควรจะทราบก่อนที่จะเข้ามาทำงานในองค์กร  เป็นก้าวแรกสู่การวางแผนค่าตอบแทนที่ทำให้เห็นถึงความแฟร์ขององค์กร  ครับและมันก็เข้ากับปัจจัยข้อที่ 1 ของการวางแผนค่าตอบแทน  เราต้องการการวางแผนค่าตอบแทนที่ดี เพื่อที่ทุกคนในองค์กรจะได้เห็นว่า “เราจ่ายค่าตอบแทนด้วยความเหมาะสม และยุติธรรม”  สำหรับสิ่งที่เขาได้ทำให้องค์กร

    ——————————

    ไม่มีตัวคูณสำหรับเชื้อชาติ ศาสนา และเพศ

    หัวข้อหนึ่งที่มักจะเป็นข้อถกเถียงกันอยู่เสมอ เวลาเราพูดถึงเรื่องเงินเดือน  คือเรื่องชายหญิง ควรจะได้เงินเดือนเท่ากันหรือไม่ [Coy and Dwoskin, “Shortchanged: Why Women Get Paid Less than Men”]  ผู้เชี่ยวชาญเองก็มักจะถกเถียงกันเสมอว่า การแบ่งแยกแบบนี้เป็นสิ่งที่ควรหรือไม่ควรกันแน่ [Tobak, “The Gender Pay Gap is a Myth”]

    ในความเห็นผม  เรื่องนี้เป็นเรื่องที่ไม่ต้องเถียงกันเลยครับ เมื่อคุณใช้สมการเงินเดือน เรื่องเหล่านี้จะหายไปในพริบตา ไม่มีตัวแปรตัวไหนที่ผมเขียนมานั้นมีเรื่องเกี่ยวกับ เพศ เชื้อชาติ ความพิการ ศาสนา หรือคุณจะลองใส่พวกมันเข้าไปให้ทุกคนเห็นล่ะ?

    ——————————-

    Compensation Levels 

    ถึงแม้ผมจะบอกว่า การเอาเงินเดือนที่คุณจ่าย ไปแข่งกับที่บริษัทอื่นๆจ่ายนั้น จะทำให้ชีวิตคุณยุ่งยากขึ้นเปล่าๆ แต่การจะรู้ว่าบริษัทอื่นจ่ายเท่าไหร่ นั้นก็เป็นการทำให้การวางแผนค่าตอบแทนทำได้ง่ายขึ้น  เพราะเมื่อคุณรู้ราคาที่คนอื่นจ่ายแล้ว  คุณก็สามารถที่จะวางตัวองค์กรของคุณได้ว่าคุณอยากจะอยู่ในตำแหน่งไหน ในสายธุรกิจของคุณ   อย่าลืมว่าคนที่มาสมัครกับคุณ “เงินเดือน” คือสิ่งที่่เขาจะเห็นก่อนเป็นอย่างแรก ก่อนวัฒนธรรมองค์กรสุดติ่งของคุณ  ก่อนผลิตภัณฑ์สุดจี๊ดของคุณ  ก่อนเพื่อนร่วมงานและเจ้านายสุดยอดแบบคุณ   คุณออกแบบเงินเดือนแบบไหน มันก็จะดึงดูดผู้คนแบบนั้นเข้ามาทำงานกับคุณ  การตัดสินใจเรื่องค่าตอบแทนว่าคุณจะอยู่ในตำแหน่งไหนในตลาดนั้นถูกเรียกว่า pay policy identification [Burke, “Designing a Pay Structure”] 

    อย่างไรก็ตามการตัดสินใจที่จะให้ค่าตอบแทนที่สูงเมื่อเทียบตลาดนั้นอาจจะไม่ใช่สิ่งที่ดีที่สุดในการหาคนดีๆเข้ามาในองค์กรของคุณก็ได้  ตรงกันข้ามครับ การตัดสินใจเรื่องค่าตอบแทนอย่างชัดเจนว่าเงินนั้นไม่ใช่สิ่งที่สำคัญที่สุดในองค์กรของคุณ ก็อาจจะเป็นการสะท้อนถึงวัฒนธรรมองค์กรของคุณออกมาเช่นกัน

    อย่าง Woody Allen ผู้กำกับหนังชื่อดัง  เขาจ่ายค่าตัวให้กับนักแสดงน้อยมาก เมื่อเทียบกับหนังของผู้กำกับชั้นแนวหน้าอื่นๆ  แต่ก็ยังมีดาราซุปเปอร์สตาร์ดังๆมาแสดงหนังให้กับเขาอยู่   มันเพราะอะไรล่ะ? บางทีคุณอาจจะดึงตัวอย่างของ Woody Allen มาใช้บ้างก็ได้  ถ้าคุณชอบมัน  ถ้าคุณรู้ว่าคุณต้องการอะไร ต้องการคนแบบไหนมาอยู่กับคุณ   ใช้เงินเดือนเป็นส่วนหนึ่งของแผนในการคัดคนเข้ามาทำงานกับคุณ เหมือนอย่างปัจจัยข้อที่2 ของการวางแผนค่าตอบแทน  เราต้องการการวางแผนค่าตอบแทนที่ดี เพื่อที่จะดึงคนที่ใช่มาทำงานกับเรา และทำให้เขาอยู่กับเรานานๆ(และบางครั้งก็เป็นการกำจัดคนที่ไม่ใช่ออกไป)

    —————————-

    เราต้องการให้พนักงานรู้สึกโอเคกับเงินเดือนที่เราให้  แต่เราจะไม่ให้สูงที่สุดในตลาดครับ  เพราะถ้าคนที่เดินมาหาเรา มาหาเราเพราะว่า เงินที่ได้จากเราสูงสุดในตลาดแล้วล่ะก็  ผมคิดว่า เราคงไม่สามารถทำงานด้วยกันได้

    Elmer, ‘After Disclosing Employee Salaries”

    ——————————

    สำหรับปัจจัยข้อที่ 3 ของการวางแผนค่าตอบแทนที่ดี เราต้องการการวางแผนค่าตอบแทนที่ดี เพื่อที่จะสามารถรอดพ้นจากสภาวะวิกฤติขององค์กรไปได้  ในยามที่เกิดเหตุฉุกเฉิน  การที่เราจ่ายเงินเดือนให้กับค่าตอบแทนได้ในเรทที่สูงกว่าตลาดมาเรื่อยๆ นั้นก็คงเป็นเรื่องที่ดีครับ เพราะมันแปลว่า คุณมีเงินถุงเงินถังเหลือพอที่จะจ่ายให้พวกเขา   แต่ถ้าในวันนึงองค์กรของคุณเกิดไม่ได้มีเงินขนาดนั้นแล้วล่ะ  ถ้ามันเกิดภาวะต้มยำกุ้งหรือแฮมเบอร์เกอร์อีกรอบนึง  ค่าตอบแทนของเหล่าพนักงานก็จะกลายเป็นศูนย์ “บวกกับค่าชดเชย” และบริษัทคุณก็ต้องล้มละลายใช่มั้ยครับ  [Taleb, Antifragile loc:1672]

    ในความคิดของผม  พนักงานน่าจะรับมือกับเรื่องค่าตอบแทนได้แบบเดียวกับศิลปินครับ  พวกศิลปินไม่ว่าจะเป็นนักวาดภาพ นักดนตรี นักแสดง ล้วนมีช่วงเวลาขาขึ้นขาลง และมีรายได้ไม่สม่ำเสมอ  แม้กระนั้นพวกเขาก็ยังคงเลี้ยงตัวเองได้  พวกเขาจึงสามารถที่จะรับมือกับภาวะเศรษฐกิจที่ขึ้นๆลงๆได้ ในขณะที่พนักงานกินเงินเดือนนั้นถูกเลย์ออฟไปหมดแล้ว

     

    ความเสี่ยงของพนักงานเงินเดือนที่มีเงินเดือนคงที่ตลอดนั้นมีมากกว่าที่ใครๆคิด   กับศิลปินนั้นพวกเขาต้องทนอยู่ในสภาพที่ต้องปรับตัวกับความผันผวนของค่าตอบแทนตลอด  การที่พวกเขาตกอยู่ในสภาพกดดันมาโดยตลอดนี้ ทำให้เขาสามารถที่จะรอดพ้นกับความผันผวนของเศรษฐกิจได้ดีกว่าพนักงานเงินเดือน

    Taleb, Antifragile 

     

    ผมจึงอยากแนะนำให้คุณ อย่าใส่จำนวนเงินลงไปมากในเงินเดือน แต่พยายามใส่มันลงไปกับ merit money แทน (ดูได้ในบทต่อไป)  ให้เงินเดือนนั้นเป็นสิ่งตอบแทนในความพยายาม (การเรียนรู้ และการปฏิบัติตามสูตรสำเร็จ)ของพนักงาน   ส่วนผลงานและความสำเร็จของพนักงานนั้นเราตอบแทนพวกเขาด้วย merit money

     

    Compensation Ranges

    ขั้นตอนสุดท้ายของการวางแผนค่าตอบแทนนั้น ถูกเรียกว่า pay structure creation คือการเอาข้อมูลด้านค่าตอบแทนทั้งหมด ทั้งภายในและภายนอกบริษัท มาจัดเป็นให้อยู่ในรูปโครงสร้างที่แน่นอน ว่าเรทต่ำสุด สูงสุด ของตำแหน่งหน้าที่ต่างๆอยู่ที่เท่าไหร่[Burke, “Designing a Pay Structure”]  นี่รวมไปถึงการพูดคุยว่าเงินเดือนมากสุดที่เท่าไหร่ ต่ำสุดที่เท่าไหร่ อัตราการเพิ่มของเงินเดือนอยู่ที่เท่าไหร่ เพิ่มสูงสุดได้ไม่เกินเท่าไหร่  ค่าเฉลี่ยอยู่ที่เท่าไหร่ [Ojimba, “Pay structure”] เพื่อที่จะลดปัญหาเรื่องการต่อรอง และทำให้เงินเดือนนั้นดู “แฟร์”ที่สุดอ่า  

    ครับ และผมก็ไม่เห็นด้วย

    คุณคงรู้อยู่แล้วมั้ง ;P

    การที่นำค่าตอบแทนมาจัดให้อยู่ในรูปโครงสร้างที่ชัดเจน นั้นมีปัญหาที่สำคัญมากคือ เมื่อเราบอกพนักงานว่าเขาอยู่ตรงไหนของโครงสร้างค่าตอบแทนนั้น  มันเป็นการยากมากที่เขาจะไต่บันไดเงินเดือนขึ้นได้เร็วกว่าคนอื่นๆ  อธิบายให้ง่ายขึ้นคือ สมมติว่าคุณอยู่ในระบบราชการที่การขึ้นขั้นไม่เกิน 2 ขั้นต่อปี มันเป็นเรื่องที่แทบจะเป็นไปไม่ได้ที่คุณจะไต่ระดับเงินเดือนให้เท่ากับคนที่ทำงานมา 20 ปี ได้ในเวลาแค่ 2-3ปี   แม้ว่าคุณจะทำงานหนักกว่าและดีกว่าหมอนั่นเป็น 10 เท่า ก็ตาม   ความ “แฟร์” นี้แหละครับ ที่จะพาคนดีๆของคุณออกไปจากองค์กรได้อย่างไวเลย

    แต่กับ สูตรสมการเงินเดือน นั้น คุณเพียงแค่ใส่ตัวแปรต่างๆของคนๆหนึ่งลงไป และมันก็ถูกตำนวณว่าเธอจะได้เงินเดือนเท่าไหร่โดยอัตโนมัติ  ไม่มีอะไรที่ต้องต่อรอง พูดคุย หรือถกเถียงกัน และไม่จำเป็นต้องกำหนดขั้น อัตรา เพดานสูงสุดต่ำสุดให้ยุ่งยาก คุณจ่ายเท่าที่สมการเงินเดือนบอก แล้วก็กลับไปทำงานซะ ส่วนเวลาที่เหลือคุณก็เอาไปใช้กับปัญหาที่มีประโยชน์กว่านี้ 

    คุณจ่ายเท่าที่สมการเงินเดือนบอก แล้วก็กลับไปทำงานซะ 

    สำหรับผม การที่พนักงานกับผู้จัดการสองคนมานั่งต่อรองเรื่องเงินเดือนได้นั้น ไม่ได้แสดงถึงความยุติธรรม หรือ ความเท่าเทียมกันอะไรเลย(เหมือนอย่างที่มนุษย์เงินเดือนหลายคนมักจะเข้าใจ) ความยุติธรรมหรือความเท่าเทียมสำหรับผมนั้นหมายถึงการที่ทุกคนสามารถเห็นได้ว่าสูตรสมการเงินเดือนเป็นอย่างไร และทุกคนสามารถรู้ได้ว่าจะต้องทำยังไงถึงจะได้เงินเดือนเพิ่มขึ้นต่างหาก  

    นักจิตวิทยา Frederick Herzberg ได้วิจัยถึงเรื่อง เงินกับแรงจูงใจไว้ว่า  เงินนั้นมีประโยชน์ในแง่แรงจูงใจในการทำงานน้อยมาก แต่เป็นตัวบั่นทอนกำลังใจได้ดีมากเมื่อพนักงานเริ่มคิดว่า เงินที่เขาได้รับนั้น ไม่แฟร์   สูตรสมการเงินเดือนนั้นจะทำให้ลดโอกาสที่พนักงาน จะรู้สึกว่าเงินเดือนของตัวเองไม่แฟร์   ซึ่งตรงกับปัจจัยข้อที่4 ที่ว่า การที่เรามีแผนค่าตอบแทนที่ดีนั้น จะช่วยไม่ให้เราบั่นทอนแรงกายและแรงใจของพนักงานในการทำงาน

     

    Compensation Transparency

    ในตอนที่ผมจัดการเรื่องเงินเดือนของพนักงานอยู่นั้น ผมได้หาข้อมูลเกี่ยวกับการ Management เงินเดือนจำนวนมาก และไปเจอบทความหนึ่งที่เขียนเน้นย้ำว่า เงินเดือนของพนักงานนั้นเป็นสิ่งที่ต้องเก็บเอาไว้เป็นความลับสุดยอดของบริษัท  แน่นอนครับ คุณควรทำอย่างนั้น ถ้าคุณไม่อยากให้พนักงานรู้ว่า สิ่งที่บริษัทตอบแทนเขานั้นเป็นการปั่นหัวเขาเล่นมาโดยตลอด  แต่ไม่ใช่ทุกบริษัทหรอกครับที่ทำแบบนั้น

     

    ในบรรดานโยบายความแฟร์ทั้งหมดของ Fog creek(ชื่อบริษัทซอฟต์แวร์แห่งหนึ่ง) ผมคิดว่าที่เจ๋งที่สุดคือ เรื่องนโยบายค่าตอบแทน เพราะมันเปิดเผย ชัดเจน และเข้าใจง่ายจนใครๆก็ดูออก   หลายๆบริษัทอาจจะพยายามปกปิดเรื่องนี้ไว้ไม่ให้พนักงานรู้ หรือทำให้มันดูงงจนไม่ว่าใครๆก็ไม่มีทางเข้าใจ  เพื่อที่จะทำให้ไม่มีใครจับได้ว่า พวกเขากำลังจ่ายให้กับบางคนมากเกินไป และบางคนน้อยเกินไป

    Spolsky, “Fog Creek Compensation”

     

    เราอาศัยกันอยู่ในยุคอินเตอร์เน็ตและโซเชียลเน็ตเวิร์กครับ  ในโลกที่คนหลายคนคุ้นเคยที่จะบอกทุกๆอย่างในชีวิตให้โลกรู้  เราบอกคนอื่นๆว่าเราอยู่ที่ไหนผ่านทวิตเตอร์ เราบอกคนอื่นๆว่าเรากินอะไรผ่านอินสตาแกรม เราบอกคนอื่นๆว่าเราอ่านอะไรผ่านอเมซอน  และเราก็ให้ใครก็ไม่รู้มาเช่าบ้านของเราผ่าน AirBNB แล้วทำไมเราจะต้องเป็นเดือดเป็นร้อน ถ้าคนอื่นๆจะมารู้ว่าเราได้เงินเดือนเท่าไหร่ [Gascoigne, “Open Salaries at buffer”]

    ทำไมเราจะต้องเป็นเดือดเป็นร้อน ถ้าคนอื่นๆจะมารู้ว่าเราได้เงินเดือนเท่าไหร่ 

    ณ ปัจจุบัน เทรนด์ของโลกกำลังเปลี่ยนไปครับ  มีบริษัทมากมายเริ่มที่จะนำเรื่องการเงินภายใน รวมทั้งค่าตอบแทนพนักงาน มาเปิดเผยให้สาธารณชนทราบ   ยังมีการวิจัยหลายต่อหลายชิ้นที่บอกว่า การนำนโยบายเงินเดือนเก็บไว้เป็นความลับ เป็นสิ่งที่ทำให้พนักงานรู้สึกแย่ ประสิทธิภาพการทำงานแย่ลง ลาออกมากขึ้น [Belogolovsky and Bamberger, “Secret Salaries Hurt Worker Performance”]  เพราะฉะนั้นการที่นำเรื่องเหล่านี้มาวางไว้บนโต๊ะ จึงไม่ใช่เรื่องที่แปลกประหลาดอะไรเลย  มันยังช่วยบังคับให้เกิดความแฟร์ในระบบ Management ไปในตัวด้วย [Griswold, “At Whole Foods, Employees Can Look Up Other Employees’ Salaries”]  และถ้าหากมีพนักงานบางคนไม่ชอบสิ่งนี้  ปัญหาที่เกิดขึ้นคือปัญหาที่เกิดจากเรื่องส่วนตัวของเขา หรือความที่เงินเดือนนั้นยังไม่แฟร์พอ  ไม่ใช่ปัญหาของตัวนโยบายเรื่องความโปร่งใสเอง   สิ่งนี้จะทำให้พนักงานที่มีทัศนคติแย่ๆ ต้องออกจากองค์กรไป และเติมพลังบวกให้กับวัฒนธรรมองค์กรของคุณ  [Elmer, “After Disclosing Employee Salaries”] และนั่นคือปัจจัยข้อที่5 ของการวางแผนค่าตอบแทน  เราต้องการการวางแผนค่าตอบแทนที่ดี เพื่อที่จะสนับสนุนวัฒนธรรมแห่งความเชื่อใจกัน

    แต่การเปิดเผยเงินเดือน อาจจะทำให้พนักงานต้องทะเลาะหรือโต้เถียงกันเพราะเรื่องนี้นะ?

    ใช่ครับ การเปิดเผยเงินเดือนของทุกคน จะต้องเป็นประเด็นใหญ่ในบริษัทคุณในเช้าวันนั้นแน่ๆ[Nilsen, “Why You Should Reveal Everyone’s Salaries”; Silverman, “This Is What Your Co-Worker Is Paid”] แต่การทะเลาะหรือโต้เถียงกันนั้น เป็นประเด็นปัญหาที่เกิดขึ้นอยู่แล้วในบริษัทของคุณ  ที่ก่อนหน้านี้คุณกวาดมันไว้อยู่ใต้พรม ไม่ได้เกิดจากมีสาเหตุมาจากการเปิดเผยเงินเดือนเอง   ห้องของคุณคงจะต้องฝุ่นคลุ้งขึ้นมาบ้าง เมื่อคุณเปิดพรมออก  แต่มันย่อมดีกว่าปล่อยมันระเบิดออกมาเอง ให้ห้องคุณเละจนอยู่ต่อไม่ได้  แน่นอนคุณต้องทำการบ้านอย่างหนักก่อนจะเปิดพรมนี้ออก เพื่อที่จะได้สามารถอธิบายได้ว่าเงินเดือนของพวกเขานั้นได้มาอย่างไร

    ฝ่ายบริหารมองที่ผมด้วยความกริ้ว “เราสามารถจะบอกให้ทุกๆคนรู้ถึงสถานะทางการเงินของบริษัท  เส้นทางของรายได้ของเรา หรืออะไรก็ได้ แต่เพียงอย่างเดียวเท่านั้น เพียงอย่างเดียว  ถ้าเราบอกถึงเงินเดือนของแต่ละคนให้ทุกๆคนรู้  นั่นคือหายนะ  ทุกคนนอกจากคนที่ได้เงินเดือนมากที่สุด จะรู้สึกว่าตัวเองได้เงินเดือนต่ำกว่าที่ควรได้  และมันคงไม่แปลกเลย ถ้าเช้าวันรุ่งขึ้นจะไม่มีใครมาทำงานที่บริษัทเราอีกแล้ว”

    Ariely, Predictably Irrational 

     

    เมื่อคุณประกาศนโยบายความโปร่งใส และมีคนต้องการที่รู้สึกต่อต้านมัน จนต้องการจะลาออก  ผมแนะนำว่า ให้คุณเปิดประตูให้เขา บอกขอบคุณและลาก่อน  แล้วอย่าเพิ่งรีบปิดประตู  เปิดมันค้างไว้ ให้คนที่ชื่นชอบนโยบายนี้กรูกันเข้ามาในองค์กรของคุณ

     

    เราได้รับจดหมายสมัครงานกว่า 2886 ฉบับ ภายในเดือนเดียวหลังจากวันที่ 19 ธันวาคม วันที่เราประกาศนโยบายความโปร่งใสของเงินเดือนนี้ออกไป  เทียบกับเดือนก่อนหน้านั้น เรามีจดหมายสมัครงาน 1263 ฉบับ  มันมหัศจรรย์

    Elmer, “After Disclosing Employee Salaries”

     

    กระแสการเปิดเผยค่าตอบแทนนั้น เป็นกระแสของโลกยุคนี้  และมีหลายคนบอกว่า บริษัททั้งหลายนั้นไม่สามารถหลีกเลี่ยงมันได้อีกแล้ว [Silverman, “This is What Your Co-Worker Is Paid”]

    ถึงอย่างนั้น ผมไม่ได้บอกว่า ให้คุณเอาเงินเดือนพนักงานแต่ละคนมาขึ้นเว็บไซต์ของบริษัทพรุ่งนี้เลย  การทดลองควรจะเริ่มทีละเล็กละน้อย ไปทีละขั้น  ระหว่างนั้นค่อยๆคิดถึงก้าวต่อไปที่คุณจะเดิน  และให้แผนค่าตอบแทนของคุณเป็นตัวบอกทีมของคุณว่า พฤติกรรมที่เหมาะสมในองค์กรของคุณคืออะไร  ไม่มีการเล่นเกมส์การเมือง ไม่มีความลับ  จงทดลองและเรียนรู้ไปด้วยกัน เหมือนปัจจัยข้อที่ 6  แผนค่าตอบแทนที่ดีนั้น จะต้องช่วยให้ทุกคนโฟกัสไปที่การทดลอง และ Deliberate Practice

    ———————-

    ทำไมไม่ให้พนักงานตั้งเงินเดือนของตัวเองซะเลยล่ะ

    เป็นไอเดียที่เยี่ยมยอดครับ  ในองค์กร(หายาก)บางแห่ง ให้พนักงานเป็นคนตั้งเงินเดือนของตัวเอง  ซึ่งทุกคนจะมาเจรจาต่อรองเรื่องเงินเดือนกับเพื่อนร่วมงานของเขาเอง [Semler, The Seven-Day Weekend] มันฟังดูเจ๋งมากใช่มั้ยล่ะครับ

    ตัวผมเองก็มีสูตรสมการค่าตัว สำหรับ งานเวิร์กช็อป หรือการเป็นวิทยากรตามที่ต่างๆ ครับ  ใช่แล้วครับ ผมเบื่อที่จะต้องคิดเลขกลมๆสักเลขขึ้นมาจากอากาศ เวลาที่มีคนมาติดต่อขอให้ผมไปพูด  ผมใช้สิ่งนี้เพื่อแสดงว่าตัวผมเอง ก็ปฏิบัติตัวเหมือนสิ่งที่ผมเชื่อเช่นกัน คือ การที่ค่าตัวนั้นมีที่มาที่ไป และสามารถอธิบายได้ (อีกเรื่องนึงคือผมคิดว่าการต่อรองค่าตัวนั้นเสียเวลามาก)  สำหรับองค์กรก็ไม่ต่างกันครับ  เมื่อคุณแฟร์กับค่าตอบแทน ของทุกๆคนในองค์กรแล้ว การเริ่มให้พนักงานจัดการกับเงินเดือนของตัวเอง ถือเป็นสุดยอดองค์กรสำหรับผมเลยล่ะ

    ————————–

     

    ————————–

    Too late

    ตอนที่ผมสมัครงานกับบริษัทเก่าของผม  recruiter ถามผมว่า ผมอยากได้เงินเดือนเท่าไหร่  ผมบอกเธอไปแค่ ผมไม่ได้อยากได้เงินมากหรือน้อยกว่าใครในงานตำแหน่งเดียวกัน  และผมก็หมายความอย่างที่พูดจริงๆ

    หลังจากนั้น 4 เดือน ผมพบว่า เพื่อนร่วมงานของผมบางคน(ในตำแหน่งหน้าที่เดียวกัน) ได้เงินเดือนมากกว่าผม “มาก”  ครับ บริษัทนี้ไม่ซื่อสัตย์กับผมตั้งแต่วันแรกที่เราเจอกัน   หลังจากผมทำงานได้ 6 เดือน ผลงานของผมได้รับการชื่นชมมากมาย  ผมก็ได้รับข้อเสนอจากบริษัทคู่แข่ง ในตำแหน่งที่ดีกว่า และรายได้ที่ดีกว่า  ผมจึงตัดสินใจที่จะลาออก   ทันทีที่ผมบอกเรื่องนี้กับเจ้านายเก่าของผม เขาก็บอกผมว่าเขาจะขึ้นเงินเดือนให้มากกว่าที่บริษัทคู่แข่ง  ขอให้ผมบอกมา   ผมจึงบอกเจ้านายเก่าไปว่า  ผมไม่ต้องการต่อรอง ผมจะลาออกไม่ว่าเขาจะจ่ายให้ผมเท่าไหร่ก็ตาม 

    บริษัทเก่าของผมเสีย พนักงานที่ดีไปคนนึง เพราะพวกเขาไม่เคยสนใจเรื่องความแฟร์ของค่าตอบแทน และเมื่อพวกเขารู้ตัว มันก็สายไปแล้ว

    Pedro Gustavo Torres, Portugal

    ————————–

    แล้วไงต่อ?

    การเปลี่ยนแปลงเรื่องโครงสร้างค่าตอบแทนนั้นเป็นสิ่งที่ทำยาก แต่คุณต้องเริ่มครับ  และมันก็คล้ายๆกับ workout อื่นๆ คุณควรจะเริ่มมันแบบง่ายๆ และนิ่มนวลที่สุด นี่คือสิ่งที่คุณจะทำได้ครับ

    1.สร้างหน้าที่หลัก,tags ที่สามารถใช้ได้กับทุกๆคนในองค์กร

    2.สร้างตัวแปรอื่นๆ ที่องค์กรของคุณให้ค่า เช่น อายุ , อายุงาน , การศึกษา ฯลฯ

    3.ดูว่าตอนนี้พนักงานของคุณได้เงินเดือนเท่าไหร่กันบ้าง

    4.ดูว่าพนักงานในบริษัทสายธุรกิจเดียวกัน ได้เท่าไหร่กันบ้าง

    5.สร้างสูตรสมการเงินเดือน ที่สามารถไปแมทช์กับเงินเดือนจริงของพนักงานได้  ค่อยๆพัฒนาสูตรจน เงินเดือนจากสูตรนั้นแตกต่างจากเงินเดือนจริงของพนักงานน้อยมาก   (ซึ่งหลังจากทำแล้วคุณจะพบว่าคนบางคน ไม่ว่าจะปรับสูตรแค่ไหน เขาจะได้รับเงินเดือนสูงกว่าสูตรมาก  เอามือกุมอกแล้วหายใจเข้าออกลึกๆครับ)
    6.วางแผนว่าคุณจะทำยังไงกับคนที่ได้เงินเดือนสูงกว่าสูตร “มาก” (ส่วนคนที่ได้เงินเดือนต่ำกว่าสูตร “มาก” มักไม่มีปัญหาอะไรอยู่แล้ว)

    7.เมื่อทุกอย่างครบถ้วน ก็ได้เวลาประกาศนโยบายความโปร่งใสของคุณแล้วครับ

    Reference

Viewing 1 post (of 1 total)

You must be logged in to reply to this topic.

Skip to toolbar